Die fusion von hewlett-packard

1. Einleitung

„Aus zwei Verlierern kein Gewinner" , diese auf die Blend von Hewlett Packard und Compaq bezogene Aussage stammt von Bob Djurdjevic. (Schießel, 2001)

Ist das wirklich wahr? M& uuml vermeintliche Verlierer auch immer solche bleiben? Dass aus Gewinnern immer ein neuer, daraus? Quickly täglich berichten die Medien über Unternehmenszusammenschlüsse, immer wieder ist die Rede von „Mergers and Purchases" und jedes hat seine eigene Meinung darüber, ob die einzelnen Transaktionen erfolgreich waren oder nicht. Es muss niemand die Meinung eines Anderen aneignen, wenn er die Mittel daf r cap, ouml & sich bilden zu e;nnen. In unserer Seminararbeit geht es um bdquo Erfolgsfaktoren von &;Mergers and Purchases ".

Wir m& ouml nicht nur die vorstellen, sondern dem Leser ein Werkzeug in die Hand geben. Mit diesem Hilfsmittel sollte im in uuml & der Lage sein Unternehmenszusammenschl;sse von einer neuen d, Perspektive ä zu betrachten, mlich die des Kritikers. Es wird ihm eine Checkliste als Grundschema anhand dessen er seine pers& ouml. Misserfolg vornehmen kann. Zum Schluss unserer Seminararbeit wenden wir unsere aus der Theorie abgeleitete Liste auf das Fallbeispiel Hewlett Packard und Compaq an. Daher werden wir soweit es Literatur erlaubt insbesondere auf Purchases and Mergers " in der IT- eingehen. Eine detaillierte Erarbeitung von finanziellen Aspekten insbesondere auml Aktienkursen werden wir vernachl&; ssigen wir davon ausgehen, dass diese Informationen y&uuml .

Auch das Thema der Unternehmenskultur wird nur erw hnt, aber nicht bearbeitet, uuml & da dieses Thema den Rahmen unserer Arbeit sprengen watts;rde.

Jeder Leser unserer Seminararbeit im Nachhinein sein eigenes Werkzeug. Eigene Checkliste zur Beurteilung von Unternehmenszusammenschl ouml & ssen erstellen und auch anwenden e;nnen. Denn wir sind der Meinung dass Erfolg auml objektive sondern subjektive Einsch&;tzung ist.

Die Arbeit ist in die Kapitel Begriffliche Grundlagen, Purpose yür Combination & Acquisitions - Transaktionen, Wandel der IT-Branche, Die drei Phasen der Fusionen, Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers & Acqusitions, Praxisbeispiel: Combination von horsepower und Compaq sowie einem Fazit untergliedert. Im Kapitel Begriffliche Grundlagen werden die uuml & y . Das Kapitel Purpose f r Acquisitions & Combination - Transaktionen zeigt aus der Literatur, uuml & welche Motivationen Unternehmen haben eine Blend oder Unternehmens; auml bernahme zu t&; tigen. Im Kapitel Wandel der IT-Branche wird gezeigt wie sich der relevante Markt im laufe der Zeit ver ndert. Im Kapitel Die drei Phasen der Fusionen wird detailliert der Ablauf einer Blend aufgezeigt. Das Kapitel Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers & Acqusitions arbeitet aus der Literatur Erfolgsfaktoren welche man bei einer Fusion kann und diese y that is heraus & uuml - . Im Praxisbeispiel Kapitel wird die herausgearbeitete Theorie an einem Vorgestellten Beispiel erprobt. Im Fazit wird der Wert und die Aussagekraft der Erfolgsfaktoren kritisch gew rdigt.

2. Begriffliche Grundlagen

Das Kapitel Begriffliche Grundlagen ist der Grundstein der Arbeit. Es werden die Begriffe Mergers. Eine Eingrenzung und Description der IT-Branche, wie sie in dieser Arbeit wird. Alle nachfolgen Kapitel verwenden diese Begrifflichkeiten.

2.1 Purchases and Mergers

Externe Wachstumsstrategien durch Unternehmenszusammenführungen Inform von Fusionen oder Erwerbe bieten Unternehmen eine Option zum internen Wachstum, die durch Aktivierung eigener Potenziale realisiert werden eönnten.[1] (Bea & Haas, 2001: 171ff)

Das yür Fusionen und Erwerbe stehende englische Begriffspaar Mergers and Purchases (M&A) gehört mittlerweile zum deutschen Sprachgebrauch (Picot, 2000: 15), wobei Combination auch als „Verschmelzung", „Vereinigung" oder als „Zusammenschluss von Unternehmen" übersetzt werden kann (Macharzina, 2003: 636). Acquistitions steht für den „(...) Kauf ganzer

Unternehmen bzw. einzelner Unternehmensteile oder strategischer Anteilspakete (...)" (Müller-Stewens, Spickers & Deiss, 1999: 1).

In einigen Wüchern werden die beiden Wachstumsarten „Combination" und „Purchase" nicht differenziert, sondern syonym verwendet (Schröder, 2007: 2).

Falls doch eine Unterscheidung erfolgen soll, so kann diese durch die Bindungsintensität durch die Evaluate rechtlicher und wirtschaftlicher Selbstständigkeit vor und nach des Zusammenschlusses ausgearbeitet werden (Lucks & Meckel, 2002: 23).

„Nach der Richtung der Diversifikation eönnen horizontale, vertikale und konglomerate Zusammenschlüsse unterschieden werden" (Bühner, 1985: 28)

Tätigen zwei Unternehmen der selben Branche eine M&A so spricht man von einem horizontalen Zusammenschluss. Wenn die so spricht von einem vertikalen Zusammenschluss, Unternehmen an einer Produktionskette liegen. Um einen konglomeraten M&A handelt es sich, wenn die Unternehmen weder auf Produkt- noch auf Marktebene Gemeinsamkeiten aufweisen.[2] (Bühner, 1990: 5f)

Wir werden in unserer Arbeit die Begriffe „Combination" und „Purchase" word verwenden.

2.2 Erfolgsfaktoren

Nach (Daschmann, 1994: 1) versteht man unter Erfolgsfaktoren alle in einem Unternehmen vorkommenden Determinanten, Maßnahmen und Aktivitäfive, die bedroom zukünftigen Erfolg positiv beeinflussen eönnen.

Um seine Wettbewerbsf ouml & higkeit zu erh; d.h, chicken muss ein Unternehmen seine Erfolgsfaktoren. Eigenen St ouml & rken und MICHAEL . Auch seine Investition sollten gezielt in deren Richtung gelenkt werden um seinen wirtschaftlichen Erfolg verbessern zu können. (Mandorf, 2008)

Der Unternehmenserfolg hängt zum garyößfive Teil von sog. Erfolgsfaktoren stomach, w hrend die meisten anderen Faktoren diesen untergeordnet sind. (Hoffmann, 1986: 832)

2.3 IT-Branche

Bei der Definition der IT-Branche treten methodische Probleme auf es handelt sich um einen ber mehrere klassische Branchen verteilten Sektor. Selbst die Wirtschaftsstatistik keine allgemein g auml & ltige Begriffsbestimmung auf, sondern z;hlt einzelne IT- . (Langenstein, 2006: 14f)

Somit ist der IT-Sektor nur durch die Angabe der betroffenen Wirtschaftszweige definierbar. (Menez, Munder, &, Töpsch, 2001)

In unserer Arbeit stellen wir nur eine Möglichkeit zur Abgrenzung des IT-Sektors vor: Nach dem Global Industry Category Common (GICS) umfasst der IT-Sektor die folgenden allgemeinen drei Bereiche:

  1. Diese umfasst unter anderem Unternehmen, Softwaretechnologie und Softwaredienstleistung, die Softwareentwicklung in verschiedenen Bereichen. Dem Internet und anbieten. Auch Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen der Informationstechnologie geh ren in Kategorie.
  2. Electronics und Ausr stung, in diesen Bereich decreased die Hersteller und Vertreiber von elektornischen Ger ouml & five und den zugeh;rigen Intsrumenten.
  3. Halbleiter und Halbleiterausrüstungs Hersteller

3. Purpose f Acquisitions r Combination & - Transaktionen

Nachdem die begrifflichen Grundlagen im 2.Kapitel geschafft wurden sind wir nun die Antriebskr fte, die das Handeln der Unternehmen auf die ausrichten, vor. (Bamberger, 1994: 59)

In diesem Kapitel werden die wichtigsten und häufigsten Purpose yür M&A dargestellt.

Achleitner (2002) unterscheidet die Fusionsmotive in Purpose, die durch Ertrags that is generell - und die wertmaximierende Purpose. (Kirchhoff, 2009: 20). Dem zu Folge kategorisiert der (Achleitner, 2002) die Fusionsmotive in Strategische, finanzielle und persönliche Purpose.

3.1 Strategische Purpose

In diesem Unterpunkt werden die strategischen Purpose von Unternehmen in die Punkte Synergieeffekte von Marktmacht und Markterweiterung unterteilt und dargestellt. Alle drei Punkt sind von gleicher Bedeutung.

3.1.1 Synergieeffekte

Ein wichtiges uuml & Motiv y;r M stellt die Realisierung von Synergieeffekten dar. Es werden die bereits vorhandenen Ressourcen oder mehrer uuml & Kooperationsunternehmen geb;ndelt. Wird auf verschiedenste Artwork und Weise das Ziel verfolgt, die Effizienz in ouml & Unternehmen zu erh;chicken und einzusparen.

Aufgrund von Garyößenvorteilen (Economie of size) eönnen produktionswirtschaftliche Synergieeffekte erzielt werden. Dabei sinken die uuml & Saint . Uuml dies y&;hrt teilweise dazu, dass erzielt werden, Rationalisierungsgewinne durch Personalabbau. (Budzinski & Kerber 2003: 42; Park 2004: 51f).

Weiterhin treten aufgrund von Verbundvorteilen (Establishments of range) operationale Synergieeffekte auf. D.h. Die Leistung, die jedes Unternehmen unabh ngig von einander erbracht hat, wird zusammengefasst. Auf dieser Weise k ouml & nnen h;below auml & Skalenertr; ge werden.

In vielen Branchen mit hohen Investitionskosten ist es von zentraler Bedeutung Forschungs- und Entwicklungs-Synergieeffekte zu erzielen, damit durch Unternehmenszusammenschüsse sowohl die Kosten, als auch das Risiko gestreut werden kann (Budzinski & Kerber 2003: 44; Park 2004: 52).

Ist die szlig & Gary;e eines Unternehmens gestiegen kann man von den finanzwirtschaftlichen Synergieeffekten profitieren, uuml & da das Unternehmen y . Dies erleichtert die Aufnahme in Törsenindices und somit den Anstieg der Kreditlinie bei Banken (Kleinert & Klodt, 2002: 43).

3.1.2 Ausnutzung von Marktmacht

Bei einem Zusammenschlie durante erhoffen sich die Unternehmen zum einen Wettbewerber aus dem Markt genommen zu haben und zum anderen den Marktanteil des berlebenden Unternehmens zu steigern.

Dadurch gestiegene ouml & Marktmacht der Unternehmen erm ihnen eine flexiblere uuml & Preisgestaltung gegen;ber Kunden sowie Lieferanten. Kann die Marktmacht zu einem erheblichen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt beitragen.

Die Unternehmen k A nnen durch M& Eintrittsbarrieren yür uuml & die zuk;nftigen Konkurrenten aufbauen. Durch den Nichteintritt weiterer Konkurrenten sichern sie sich eine stabilere Preismacht auf dem Markt. (Klopfer, 2008: 44)

3.1.3 Markterweiterung

Ein weiteres klassisches Ziel der strategischen Unternehmensakquisition ist das Streben nach dem Marktwachstum. Damit verfolgen Unternehmen in erster Linie das Ziel der Umsatzsteigerung und der Stabilisierung ihrer auml & Ertr;ge. Die Umsatzsteigerung resultiert aus dem Eintritt in attraktive M ouml & rkte und aus der Erh der Wertsch pfungspotenziale.

Bei der geographischen Growth wird den grenz berschreitenden bdquo & genannten;Mix- Edge- uuml & Zusammenschl;ssen" und den nationalen M. (Jansen & Körner, 2000: 18) (Jansen, 2000b: 388)

Es ist beobachtbar, dass in den vergangenen Jahren die grenzüberschreitenden Zusammenschlüsse mehr an Bedeutung gewonnen haben. Die Unternehmen e& ouml sich dadurch den langwierigen und risikoreichen Eigenaufbau in einem fremden Land ersparen. (Amihud & Lev, 2002: 21).

Allerdings sind dabei die kulturellen oder sprachlichen auml & Unterschiede nicht zu untersch;tzen. In diesem Zusammenhang greatestätigt auch Wolfgang Wagner, Mature Associate und boss der PricewaterhouseCoopers Eurofirms (PWC) die Relevanz dieses Motivs mit der Aussage:

"entrepreneurs kleiner und gro im Unternehmen aus der ganzen Welt sehen zunehmend Wachstumsm glichkeiten uuml & y;r ihre Unternehmen. Sie nutzen die Globalisierung nicht mehr primär zum Outsourcing oder der Produktionsverlagerung in Niedriglohnländer, sondern um neue Produkte, neue Absatzmärkte und neue Kunden zu finden" (presseportal.de, 2009)

3.2 Persönliche Purpose

Als treibende Kraft f r Fusionen wird auml & h;ufig das Management genannt. Unterstellt man einen perfekten Kapitalmarkt, therefore ist nach Manne (1965) der Kapitalwert einer Unternehmung direkt von der Leistung des Managementteams der Unternehmung abhängig. Im folgert, dass eine schlechter bewertete Unternehmung von einem ineffizienten Managementteam geleitet wird und bei einer ouml & bernahme von einem effizienteren Managementteam abgel;saint wird. Kann durch einen besseren F hrungsstil die Effizienzpotentiale als Gewinn realisieren. Bei einem intensiven Unternehmenskontrollen Wettbewerb der Managementteams w auml & ren keine Freir; uuml & ume y .

Nach dieser Theorie sind die Interessen der Eigent& uuml. Da die Pr Globalisierten Welt von Heute nicht zutreffen und es keinen perfekten Kapitalmarkt that is missen in der gibt Freirä uuml & ume y; uuml & r das Managementteam um seine von den Eigent . Es entsteht nach Tühner (1990, 19) eine Pricipal- Agenten Scenario zwischen Eigentümer und Administration. Das Hauptziel der Eigent mer ist eine Gewinnmaximierung. Das Hauptziel des Managements kann hiervon abweichen. Es kann nach pers nlichen Motiven handeln, um sein eigenes zu maximieren. Die Geh auml & lter h;ngen von vielen Faktoren ab wie z.B. Der H& ouml ouml & elizabeth der Unternehmung, der Umsatzh . Diese Faktoren k nnen durch eine uuml & Blend oder; uuml & bernahme herbeigef;hrt werden. Das eigene Status und der Bekanntheitsgrad sind welche durch eine Blend gesteigert werden k& ouml und sich auf das eigene Einkommen in der Zukunft positiv auswirken k nnen, Eigenschaften des Managementteams, aber nicht der Gewinnmaximierung der Unternehmung dienen.

Es besteht nun das Risiko von unprofitablen" uuml Fusionen oder &;bernahmen von Managementteams, falls nicht von den Eigent mern kontrolliert werden. Eine Kontrolle von den Eigent durch ein Anreizsystem geschehen that is mern. Nach Faulli-Oller und Motta (1996) m ssen mit dem Managementteam Vertr ge geschlossen werden, uuml & die einen Anreiz y;r die geben. Uuml Sie schlagen eine &;bernahmesteuer vor, diese wattsürde dem Administration von dem Gehalt abgezogen werden. Die Entscheidung f uuml & r eine soll aber bei dem Managementteam bleiben, da sich mit dem Tagesgesch auml & foot besch und sich besser mit der Materie auskennen.

Fusionen dienen auch dem Administration als Schutz vor der eigenen bernahme. Je gr ßim ein Unternehmen ist, uuml & umso ist es sie zu;bernehmen. Als Folge dieser Tatsache entsteht f szlig & r das Administration ein Arbeitsplatz und dieser ist einer geringeren Bedrohung von Au .

Als Zusammenfassung kann man best tigen es ein heterogenes uuml & Feld zwischen den Eigent;mern und dem Administration gibt. Neben den strategischen Motiven geben die Administration Purpose eine Erkl step daf r, warum es so und auch gibt that are unprofitable. Das gelingen einer Blend h ngt somit zum Teil auch von dem Administration und dessen Interessen stomach.

3.3 Branchenspezifische Motivationen

In Literatur lassen sich spezifische feststellen, die insbesondere f r die IT- gelten. Nach Monk (2002) ist die Determination von Technologie Erwerb durch M&As in der IT-Branche sehr hoch. Das y& uuml er auf den Wandel in der IT-Branche und dem entstehenden uuml & Druck sich Sektoren zu positionieren und zu einem Anbieter von Produkten aller Sektoren zu werden. Ouml schnellste D&;sung eine Technologie zug& auml;nglich ist der Zusammenschluss mit einem Unternehmen, zu machen, welches diese besitzt. Wenn ein sektoren auml & bergreifendes Angebot von Produkten geboten wird, haben die Unternehmen den Vorteil, dass sie sich nicht auf ein Section fixieren und von den Wachstumsschwankungen abh . Ist dieses bei dem Computer- so. Dieser Sektor ist sehr von der Efficiency der anderen M auml & rkte abh;ngig und neigt zu starken Schwankungen. Die Determination auml & sich outside zu erweitern h;ngt stark von dem Wandel in der IT-Branche stomach. Denn die Unternehmen m ssen sich den Nachfragen an diesem Markt anpassen. (Westerwelle, 2003: 41ff)

4. Wandel der IT-Branche

In den Kapiteln vorhergehenden Kapiteln wurden die Begriffe dieser Arbeit definiert und die ouml & m; glichen Motivationen f A des IT & r M -Sektors vorgestellt. Wir bleiben in diesem Kapitel in der IT- auml & und erl;utern die auml & anhaltenden Ver;nderungen der Branche.

„Die IT-Branche ist im Fusionsfieber. Unternehmen versuchen, uuml & ihre Konkurrenten durch Growth zu; berrunden sich neue Gesch szlig & fte zu erschlie; en. Immer mehr Firmen setzten auf Dienstleistungen." (Berger, 2009)

In Anlehnung von Westerwelle (2003: 37ff) kann man den Wandel wie folgt skizzieren. Mit dem Erfolg von Dell, welcher durch die auml & S;ttigung des Computer-Marktes und seinen sehr kosteng nstigen Vertrieb von computers her der Computer that is kam -Sektor Ende 2000 zu einem margenschwachen Sektor. Alle gro durante Computer- Hersteller au im Dell machten in szlig & dem Jahr ab 2001 gro;e Verluste von Marktanteil dieses Sektors. Der Sektor hatte kaum Wachstumspotential da eine auml & S;ttigung Markt bestand. Diese Sättigung kam von den Leistungs-Degree der computers zu diesem Zeitpunkt, denn ihre Leistung battle ausreichend und folglich waren die Unternehmen nicht mehr willig hohe Kosten yür die Herstellung von leistungsstärkerem computers zu übernehmen.

Die Kundenw nsche, szlig & insbesondere der lukrativen Gro; &auml, kunden;nderten sich. Sie gingen zu einem Komplettangebot ber. Diese Kunden wollten eine ganze Computer Infrastruktur kaufen und mehr nur einen Computer. Um das zu gew szlig & hrleisten mussten gro; horsepower oder Compaq ihre Angebotspalette stetig ausbauen, e Unternehmen wie IBM. Da die Technologien im IT- behalfen sich diese Unternehmen einer schnellen Methode, schnelllebig sind, die der M&As, um sich wichtige Technologien zug zumachen that is nglich.

Der IT- da sich z.B. IBM auf die Integration von Netzwerkstrukturen verstand wurden von diesem Unternehmen nicht nur das know how sondern auch die Hardware bezogen. Dieses ist Resultat der Erkenntnis, dass eine effiziente und sehr gut abgestimmte Netzwerkstruktur nur mit abgestimmten Komponenten aus einer Hand preiswert realisiert werden kann. Gestiegene Nachfrage von effizienten Netzwerkstrukturen kam durch einen Wandel, die Einf hrung von Verteilung des Unternehmens ber das Web. Die Nutzung des Internets von Kunden -Markt gebracht. Was die Spieler in auml & diesem Markt noch immer zu massiven Ver .

Mit diesem Kapitel werden die Branchenbedingungen von horsepower und Compaq wattsährend unserer Untersuchungszeitspanne bis zum Jahr 2003 erörtert.

5. Die drei Phasen der Fusionen

In dem folgenden Kapitel werden die Schritte eines auml Fusionsprozesses allgemein erkl&; rt. Auml Der Fusionsprozess d&;sst sich grob in Phasen unterteilen, die aufeinander bauen that is chronologisch. Sie lauten Pre-Merger-, Combination- und Article Mergerphase. Diesen Phasen werden wir, die von uns betrachteten.

5.1 Pre Mergerphase

Am Anfang des Prozesses steht die Pre Mergerphase. In dieser Phase wird zun chst eine allgemeine Grundstrategie formuliert. Bei dieser Formulierung es darum zuerst die St auml & rken und Schw . Somit kann uuml & berpr;foot werden, uuml & ob das Unternehmen; ouml berhaupt eine Blend bill&; tigt.

Als Abschluss des ersten Schrittes wird ein strategisches Konzept erstellt, welches die uuml & zusammenfassenden Erkenntnisse;ber die uuml & Unternehmensanalyse sowie Purpose und Ziele y;r die Blend beinhaltet. Ferner eönnte man aus dem erstellten Konzept erkennen, welche Bindungsintensität yür das Unternehmen besser geeignet wäre. (Grube & Töpfer, 2002: 44ff).

Es ist wichtig, dass das Konzept sorgfältig bearbeitet wird, da letztendlich der Erfolg oder Misserfolg einer Blend bereits in dieser Section bestimmt wird. (Middelmann, 2000: 113)

„Diese Kenntnisse erleichtern in der anschließenden Stage die Suche nach dem optimalen Companion, das so genannte Screening" (Stegmann, 2002: 32)

Dementsprechend werden die möglichen Kooperationspartner auf einer Liste aufgeführt und nach wichtigen Kriterien wie beispielweise potenziellen Synergieeffekten bewertet. (Rödl, 2002: 39) Für die Kandidatenauswahl sollte das Unternehmen einen kontinuierlichen und systematischen Prozess einführen, bis sie den optimalen Partner gefunden haben. (2008, Wirtschaftswoche, Nr. 28)

5.2 Combination- Stage

Die Combination- Stage beginnt nach der erfolgeichen Suche eines geeigneten Fusionspartners und verl uuml & uft;ber uuml & Verhandlungsstrategien bis hin zum endg;ltigen Vertragabschluss.

Um eine endg& uuml Entscheidung zu treffen, ob der potenzielle Fusionspartner wirklich geeignet ist, werden externe Spezialisten wie Unternehmensberater und Wirtschaftspr diese bilden das sog, fer zur Hilfe gebeten. Due Dilligence- Group.

Um die in der Pre-Merger- Stage formulierten Ziele der angestrebten Blend erreichen zu eönnen, überprüfen die Spezialisten, wo sich die Schwächen des eigenen Unternehmens und die Saintärken des potenziellen Companions ausgleichen. Dieses Vorgehen wird in der Literatur als strategisches Match bezeichnet. (Middelmann, 2000: 114)

„ Due Dilligence bedeutet, dass die zu erstellenden Analysen mit h uuml & chster Sorgfalt durchzuf . Dabei sollen Gefahren auch Chancen des bevorstehenden Unternehmenszusammenschlusses erkannt werden." (Scott, 2002: 14)

Kommt das betrachtete Zielunternehmen als Fusionspartner in Frage, therefore werden in einer weiteren Evaluate seine Wirtschaftlichkeit, seine Geschichte und das finanzielle Risiko, das mit der angestrebten Blend aufkommen wattsürde, unter die Lupe genommen. (Middelmann, 2000: 114f)

Falls die Analyse ein positives Ergebnis liefert und das Zielunternehmen zu einem Zusammenschluss bereit ist, wird unter der Prämisse die rechtlichen Kartellbedingungen nicht zu verletzen, Vertragsverhandlungen geführt und letztendlich ein Vertrag ausgearbeitet und abgeschlossen.

5.3 Post Merger- Stage

Am Ende des Fusionsprozesses steht die Post Combination- Stage an, die sehr intensiv mit der Integration und deren Planung besch ftigt. Die Integrationsplanung orientiert sich a bedroom, Potenzialen vom Fusionspartner, in den vergangenen Phasen ermittelten. Eine vorhergehende detaillierte Planung der Integration ist wichtig, um von den Synergien optimum gebrauch machen zu können. (Grube & Töpfer, 2002: 45ff)

Die Aufgabe beider Unternehmensführungen ist es nun, trotz der gravierenden Unterschiede in den Bereichen wie Kultur und Company, ein neues einheitliches Unternehmen zu errichten. Rechnungswesen und Individual, Des Weitern m& uuml alle betrieblichen Abl ufe in der Fertigung und Steuerung, wie Managing, aufeinander abgestimmt sein. (Middelmann, 2000: 118f)

Nicht zu vernachlässigen ist die intensive Zusammenarbeit mit der Personalorganisation, damit Unsicherheit und eine eventuelle Demotivation bei den Mitarbeitern vermieden werden kann. Hier spricht man von internen Kommunikation im Unternehmen, die auml gest&;rkt werden muss.

Neben der internen Kommunikation spielt die externe Kommunikation auch eine sehr große Rolle. Das heißt, dass die Gespräche und Informationen über den Ablauf der Blend in den Veranstaltungen und Veröffentlichungen sehr gezielt und vertrauenerweckend sein müssen, um die Skepsis von Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern gegenüber dem neu entstandenen Unternehmen abzubauen. (Middelmann, 2000: 118f)

Die besondere Schwierigkeit dieser Stage liegt bei dieser Integrationsaufgabe. Gelingt der reibungslose Zusammenschluss nicht oder nur unzureichend, therefore battle die nicht erfolgreich that is Blend.

Dar ber hinaus sollte das Unternehmen die Dauer des Integrationsprozesses genau festlegen, meistens treten that is denn die gew& uuml. (Grube & Töpfer, 2002: 45ff)

Wird der Integrationsprozess zu kurz bemessen, therefore eönnte die Blend als Misserfolg ausgelegt werden, was wiederum wöse Konsequenzen, wie z.B. Severe Kursschwankungen in der B rse und gar die Aufhebung der Blend, ouml & mit sich bringen e;nnte.

Der letzte Schritt dieser Stage beinhaltet die Erfolgskontrolle. Es werden dabei die Ergebnisse der Blend mit der Zielsetzung der Anfangsstrategie verglichen und eine Bilanz gezogen. Werden Abweichungen und Probleme bei der Umsetzung erkannt versucht diesen entgegen zu steuern.

6. Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers

6.1 Due Dilligence

Due Dilligence hat eine sehr zentrale Bedeutung in allen Mergers - und Akqusitionspozessen. Dieser Faktor e& ouml sogar alleine den Erfolg oder Misserfolg einer Blend bestimmen.

„ bdquo & Der Begriff;Research" stammt aus den angels chsischen uuml & Rechtswissenschaften und bedeutet unzureichend; bdquo & bersetzt; uuml & geb;hrende Sorgfalt". Uuml Der Begriff hat &; ber die Verwendung hinaus that is juristische bei Purchases & Mergers Anwendung gefunden und bei heutigen Projekten die Grundlage zur Bewertung und Analyse einer Company dar." (Bischoff, Jürgen M.,2007 : 73 )

Im Wesentlichen verfolgt „ Due Dilligence" drei Hauptziele:

  1. Endecken und beschreiben der wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Unternehmen und deren michaelögliche Auswirkungen
  2. Generierung von Integrationsrichtlinien sowie von Ansatzpunkten yür die erfolgreiche Gestaltung der Post-Combination-Stage
  3. Unterst der Preisfindung sowie zur Risikominimierung, tzung bei der Kaufentscheidung (Bischoff, Türgen M., 2007: 74)

Die Informationen von Due Dilligence bestimmen letztendlich den Umfang und den Schwerpunkt that is gewonnen .

Das Due Dilligence- Group besteht aus externen uuml & Spezialisten wie Wirtschaftspr;fern, auml & Anw;lten und Unternehmensberatern und internen Mitarbeitern.

Die Unternehmen arbeiten bewusst mit unternehmensexternen Spezialisten, weil die eigenen Mitarbeiter psychological und nicht handeln e that is natural .

Das Due Dilligence- szlig Group muss ein hohes Ma&; an mitbringen, damit die uuml & Gary .

Die Unternehmensbewertung sollte explizite Informationen auml & ber den ausgew;hlten Fusionspartner geben. Die zur Verf gung gestellten Informationen werden auf Finanzkraft und Synergiepotenziale analysiert. Nach Abschluss der Pr uuml & fung michael;sste der Auftraggeber der Due Dilligence in auml & der Lage sein, zu entscheiden, ob es sich bei dem ausgew Fusionspartner um ein geeignetes Unternehmen handelt. Ist dies uuml;ber Due Dilligence eine Verhandlungsbasis y&uuml & der Drop therefore wird;r die Entscheidung der weiteren Integrationsschritte zur Verf gung gestellt. (Blöcher, 2002: 35ff)

„ Die gewonnen Informationen werden dem Auftraggeber der Due Dilligence in so genannten Information Areas zur Verfügung gestellt. Dabei kann es sich sowohl um elektronische Datenbanken als auch um Akten oder Dokumente handeln" (Krüger, 2000: 157ff)

6.2 Personalmanagement

Recruiting ist ein weiterer wichtiger Faktor, auml & der zum Fusionserfolg beitr;gt. Das gut ausgebildete Individual wie z.B. Entwickler, F auml & hrungskr;fte und Fachleute geh bdquo & ren zum;menschlichen Kapital" Unternehmens. Da die Mitarbeiter ganz unterschiedlich auf die Ver auml & nderungen watts; hrend der Blend reagieren deren Auswirkung im Fusionsprozess that is Unternehmen nicht untersch tzen. (Klodt. , 2002:S. 106.)

Das Humankapital beeinflusst eine Blend positiv sowie negativ. Kann es als Determination f r Determination einer Blend ist dann der wenn ein Unternehmen auf der Suche nach qualifizierten Mitarbeitern im Zielunternehmen ist that is dienen. Andererseits entsteht eine Beeinflussung that is damaging, die ihren Ursprung in ouml & pers;nlichen Anliegen cap. Verlust ngste ouml & des Arbeitsplatzes oder Gehaltverschlechterung e;nnen das qualitative uuml & Arbeiten erheblich mindern und y;hren zu einer uuml & Skepsis gegen;ber einer Blend. Das kann sogar dazu f hren. Um das zu vermeiden, muss sich das Personalmanagement zur Aufgabe machen in direktem Kontakt zu den Mitarbeitern zu stehen.

Die Organisation Integrationsphase Antworten auf offene Fragen haben und einen sicheren und ehrlichen Umgang mit den Mitarbeitern pflegen.

Die Aufgaben des Personalmanagements eönnten folgendermaßen in den jeweiligen Fusionsphasen aussehen:

  • In der Pre-Merger - Stage muss die Bedeutung des Individual Kapitals gekl rt werden, damit das Individual im Verlauf der Blend ausreichend uuml ber&;cksichtigt wird.
  • In der Combination- Stage werden s mtliche Mitarbeiterdaten, Lohnabrechnungen oder Arbeitzeiten und miteinander verglichen. So wird die Kombinierbarkeit der unterschiedlichen Strukturen und Systeme der Personalorganisationen auf eine Vereinheitlichung hin gepr foot.
  • In der Post Combination- Stage muss geklärt werden," zu welchem Zeitpunkt bestimmte Ziele erreicht werden sollen, ob und wann Umstrukturierungsmaßnahmen oder übergangsregelungen erfolgen und auf welche Art und Weise die Mitarbeiter zu informieren sind" (Pribilla, P.: Personalmanagement bei Mergers & Purchases, in: Picot, A./Nordmeyer,
  • A./Pribilla, G. (Hrsg.), Stuttgart, 2000, S. 64-67.)

Um szlig & all Ma; uuml & nahmen durchf; ouml & hren zu e;nnen ist eine und gute Kommunikation unausweichlich. Dies kann ber verschiedene Wege erfolgen. Z.B. ü regelm, ber Mitarbeiterversammlungen &auml ige E-Mail und Publication oder Diskussionsforen. Ferner sollte dem Angestellten erm direkte Fragen an das Administration zu stellen zu e&ouml, glicht werden;nnen. . (Grube T pfer, A. S. 152.)

Schlie lich erfolgt die Integration durch die Integrationsteams, die nur die Aufgabe haben die zu koordinieren that is Blend. Eine schnelle gegenseitige ouml Akzeptanz unter den Mitarbeitern gef&;rdert wird, sollte das Integrationsteam aus Mitarbeitern aller beteiligten Partner zusammengesetzt werden.

Die Hauptaufgabe ist hier Entscheidungen ber das Erhalten bzw. Entlassen der Mitarbeiter zu treffen. Dabei muss immer die Steigerung der Effizienz des Unternehmens ber& uuml werden.

Zum Schluss l sst sich feststellen, dass der Fusionserfolg von einem sorgf& auml und vorausschauenden Handeln des Personalmanagement auml & abh;ngt.

(Pribilla, P., in: S, Picot A./ Pribilla 2000. 71-75.)

6.3 Integrationsgeschwindigkeit

Wie schnell oder langsam eine Eingliederung des Fusionspartners hat bedutende Auswirkung auf das Ergebnis.

Es gibt nicht den einen richtigen Weg, denn beide Vorgehensweisen haben ihre Vor- und Nachteile (Hermsen, D. 1994 : 34)

Eine schrittweise und somit langsame Incorporation ermöglicht Intensiveres gegenseitiges Kennenlernen Verst uuml & ndnis y . Insbesondere k nnen zwischen den Mitarbeitern besser ausgetauscht werden.

Eher schneller Zusammenschluss nutzt hingegen schafft sofort klare Strukturen und verringert somit Handlungsunsicherheiten der Mitarbeiter. Vorteile wie Synergien k nnen schneller und somit die Akquisitionsziele in einem k rzeren Zeitraum werden.

(Rohloff. 1994: 34)

Praktiker bef rworten eine schnelle Incorporation, auml & die wichtigsten Ver; auml & nderungen sollten watts; bdquo & hrend eines;screen of chance" , d.h. In einem Zeitraum von hundert Tagen durchgef hrt werden, weil die Mitarbeiter in dieser Stage eher auf solche Ver& auml. (J./ T, Fischer. Wirtgen 2000. : 85f)

Empirische Untersuchungen lieferten das Ergebnis, dass eine hohe Intergrationsgeschwindigkeit sich eher negativ auswirkt, da dadurch den Mitarbeiter hohe Arbeitsbelastungen zugemutet werden müssen. (T, Gerds. 2000.: 188)

7. Praxisbeispiel: Fusion von HP und Compaq

Eine Blend, die so groß und so teuer war, wie die von Hewlett Packard Company (horsepower) und Compaq Computer Corporation (Compaq) im Jahre 2002, hatte es vorher in der IT-Branche noch nie gegeben. Sie kostete HP 19 Milliarden Dollar.

(Burgelman & Meza, 2002: 1)

7.1 HP

1947 das Unternehmen offiziell als Hersteller von elektronischen Instrumenten mit Hauptsitz im Bundesstaat Kalifornien gemeldet. Die beiden Elektroingenieure William R. Hewlett und David Packard waren die uuml Gary&; nder, die schon im Jahre 1939 in der Storage von David Packard inoffiziell mit der Herstellung angefangen hatten.

Mit den Jahren wechselte horsepower die Sparte und sich vom Messger tehersteller zu einem Computerkonzern.

Im Jahre 2001 nimmt der Konzern mit 88.00 Mitarbeitern und einem Umsatz von $45,2 Milliarden auf dem neunzehnten Platz der „Worldwide Fortune 500" Liste Platz.[3] (Westerwelle, 2003: 49)

Das Kerngeschäfoot von horsepower perception sich damals auf das Drucker- und Bildbearbeitungssegment, wo es einen Marktanteil von 40.4 PERCENT aufweisen und sich als Marktführer auszeichnen konnte. (Burgelman & Meza, 2002: 28)

In den anderen operativen Geschäftsfeldern Computer und Host liess sich yür den Marktanteil auf Umsatzbasis lediglich eine 4.Position zuweisen (Tabelle 1). In dem Bereich IT-Dienstleistungen landete horsepower sogar nur auf Platz 6.

Bis zum Jahr 2000 wies horsepower eine stetige Umsatzsteigerung auf (siehe Abbildung 2), daher beschränkte sich das Unternehmensinteresse an externem Wachstum mit HPis Akquisitionserfahrungen bis zum Jahr 2001 weitestgehend auf die übernahme von Apollo Pc im Jahr 1989 ($500 Millionen), sowie Verifone im Das Streben in der Vergangenheit nach internem Wachstum resultierte insbesondere aus der Unternehmenskultur, die den wichtigsten Beitrag zu HPis nachhaltigem Wettbewerbsvorteil Inform einer Technologieführerschaft leistete. Der sogenannte horsepower method" legte Wert auf Zusammenarbeit, uuml & Respekt y; r sowie auf das Leistungs- und Personalmanagement mit einem Fokus auf Ingenieurkunst. Einen hohen Stellenwert bekam der Bereich Forschung, uuml & Development und Entwicklung von den Gary;ndern zugewiesen. Diese verfolgten das Ziel durch die Kreation von state-of-the-artwork"- Produkten statt durch Marketingmassnahmen oder Preissenkungen. (Westerwelle, 2003: 50)

In den margenträchtigen Bereichen des IT-Dienstleistungssegments verpasste Horsepower eine fr Growth und somit eine nachhaltige Wettbewerbspositionierung that is hzeitige. Der Versuch diesem Defizit mit der Milliarden & uuml - . Infolgedessen steuert der Dienstleistungsbereich (Burgelman & Meza, 2002: 28)

7.2 Compaq Computer Corporation

Nach der Gr ndung im Jahr 1982 mit dem Hauptsitz in Tx wuchs Compaq in kurzer Zeit zu einem weltweit agierenden Computerkonzern.

Auf der Worldwide Fortune 500" durfte das Unternehmen im Jahr 2001 den einnehmen. 70.000 Mitarbeiter verteilt in über 100 auml & D und ein Umsatz von $33,55 uuml & Milliarden f zu diesem Ergebnis.

(Westerwelle,2003: 52)

Kerngeschäft sind das IT-Dienstleistungssegmen und das Hardwaresegment. Im Bereich Pc ist Compaq mit einem Marktanteil von 11,3PERCENT der weltweit zweitgrößte Computerhersteller und mit einem Anteil von 13,4PERCENT landet es auf Platz drei des Serversegmentes. (Tabelle 1)

Mit der Determination der horizontalen Diversifikationsstrategie ist Compaq bestimmend in die IT-Industrie vorgedrungen. Die Strategie des externen Wachstums Inform von MICHAEL& A verfolgt, bdquo & damit das Risiko;Zeitverlust", auml & welches einer internen Wachstumsstrategie h; ouml & tte auftreten e; nicht aufgenommen werden musste, nnen.

1997 wurde das Unternehmen Combination Computer akquiriert das Profile von Compaq bez glich Host und Netzwerkinfrastrukturen bedeutend hat.

1998 wurde für $9,1 Milliarden die übernahme des Unternehmens Digital Equipment Corporation (DECEMBER) durchgeführt, die einen Markteintritt in das IT-Dienstleistungssegment gewährleisten. (Kroker, 2001: 67.)

7.3 Determination für horsepower und Compaq eine Combination einzugehen

Warum Fiorina CEO von HP nach einer Unternehmensakquisition sehnte auf zwei verschiedene interpretiert werden.

Zum einen battle da ihre Fehlentscheidung den Unternehmensbereich von Pricewaterhousecoopers (PWC) im June 2001 zu kaufen. Auf dieses. Einige Analytiker haben sogar mit einer uuml & E;ndigung uuml & y . (Molly, 2001: 4.)

Wie wir auch schon in dem Kapitel 3.2 Persönliche Purpose erläutert haben, kann das Administration nach persönlichen Motiven agieren um sich selbst eine bessere Stellung zu verschaffen.

Es k somit angehen that is nnte, dass Fiorina die gleichen Bef rchtungen wie die A & Analytiker hatte und daher einen weiter M . Mit diesem Hintergrund w re ihre Determination ihren Imageschaden zu korrigieren gewesen.

Zum anderen war da die ffentliche uuml & Begr;ndung, uuml & HP watts nach einer horizontalen Markterweiterung wie in Kaptiel 3.1.3 beschrieben streben. Das schwächste horsepower-Geschäftssegment battle IT-Dienstleistung, wo es weltweit den 6.Platz mit einem Marktanteil von 1,1PERCENT belegte

(Tabelle 1). Fiorina beschrieb ihre Purpose mit den Worten HP the key engineering organization on the planet" zu machen. (Burgelman & Meza, 2002: 1.)

Durch den Einbruch des IT-Marktes kam Compaq zu einem Fehlbetrag von 785 Millionen Dollar, in 2001. Dieses hatte nach Westerwelle (2003: 53f) zwei Hauptgründe. Zum einen hatte Compaq durch die Eingliederung von DECEMBER und den Verlust von Kunden nicht als Komplettanbieter am Markt auftreten k nnen. Das Kerngeschäfoot von Compaq (Computer) brach ein und der Dienstleistungssektor battle zum großdurante Teil auf das margenschwache Geschäfoot der Computer Wartung ausgerichtet. Zum anderen stieg Kostendruck im Kerngesch& auml. Dieses hatte zur Folge, dass uuml & Dell Compaq als Marktf; ouml & hrer abl;ste und Compaq ein Defizit von 587 Thousand $ in der Computer Sparte einfuhr.

7.4 Due Dilligence-ü uuml & berpr;fung anhand des Fallbeispiels

Es stellen sich folgende Fragen:

  • Wurden die Unterschiede und deren Auswirkungen der beiden Unternehmen ausgearbeitet? Welche Differenzen waren von Bedeutung?
  • Wurde ein Integrationsplan erstellt?

Horsepower und Compaq hatten geplant die uuml & Incorporation innerhalb der ersten zweieinhalb Jahre endg;ltig zu vollziehen und Einsparungen durch Synergien in ouml & H .

Durch die uuml & stomach ausgef Due Dilligence konnten die beiden Unternehmen ihre Fusionsziele bertreffen. Der geplante Betrag von 2,5 auml & Milliarden Dollar perception sich d; auml & mlich tats;chlich auf 3,5 Milliarden Dollar. D.h, Das Ziel wurde innerhalb von 18 Monaten. 12 Monate schneller als vorausgesetzt, erreicht.

Dieser Erfolg konnte nur erzielt werden, weil „ der Kandidat vorher auf Herz und Nieren geprüfoot und die Incorporation sorgfältig von beiden Seiten vorbereitet worden war." ( Hans-Jürgen Klesse,25.07.2008, http://www.wiwo.de/unternehmen-maerkte/firmenfusionen-boese-ueberraschungen-vermeiden-301035/)

Auch die horsepower-Chefin greatestätigt die enorme Zeitinvestition in die Integrationsplanung: "Wir haben buchstäblich Millionen Arbeitsstunden damit verbracht, die Incorporation dieses Unternehmens zu planen. Heute sind wir bereit, als neue horsepower die Geschäfte zu betreiben".(Handelsblatt, 07.05.2002,, http://www.handelsblatt.com/archiv/auftritt-mit-vier-geschaeftsbereichen;526090)

Eins der wesentlichen Unterschiede war das Produktportfolio nach (Burgelman & Meza, 2002: 29)

Fiorina argumentierte mit dem resultierenden neuen Profile y& uuml. Das neue Unternehmen w ouml & rde ein Komplettl;sungsanbieter auf dem IT- . D.h. Es w auml & re y;hig seinen Kunden alles vom Kauf eines PCs und Druckers bis zu komplexen Netzwerken anzubieten. (Hoopes, 32)

8.Fazit

Mergers stellen in der heutigen und gerade in der IT-Branche unausweichliche uuml & Strategien y;r ein externes Wachstum dar. Motivationen zur St rkung der Marktposition oder zu Kosteneinsparungen sind nur zwei der m uuml & glichen Beweggr .

Unserer Meinung nach, und nach der Untersuchung der Due Dilligence, battle die Blend von horsepower und Compaq eine erfolgreiche. Auml Auch unsere Untersuchungen; tig, dass die Wirtschaftslage der einzelnen Companion die nicht beeinflusst that is Erfolgsfaktoren. Das hei uuml; hrt egal von wem & t Blend ist nur gut wie sie durchgef.

Eine Studie der Youthful & Unternehmensberatung Ernst ergab, dass 50PERCENT A Wertvernichtung stattgefunden hat & von 189 anlaysierten M.

Je nachdem welche guy betrachtet, sind die Gr uuml & nde y .

Youthful zu folge & Der Studie von Ernst liegt das Hauptproblem in uuml & der ungenauen Due Dilligence Pr .

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  1. In der Literatur findet man zum Thema „externes Wachstum" auch Definitionsansätze, die Kooperationen zu MICHAEL&a-zählen (vgl. u. a. Jansen 2000a). Im Rahmen unserer Arbeit werden jedoch unter M&A lediglich Fusionen und Akquisitionen verstanden
  2. „Die horizontale Blend (...) uuml;ckgang an direktem Wettbewerb zwischen den fusionierenden uuml & Unternehmen y;hren. Dagegen & auml sich bei der vertikalen und der konglomeraten auml & Blend nicht zwangsl die Zahl der in einem Markt t tigen Wettbewerber. Bei diesen Fusionen fehlt die potenzielle uuml & Hauptquelle y;r die wettbewerbswidrigen Wirkungen, die von horizontalen Zusammenschl ssen ausgehen. In der Regel stellen sich Wettbewerbsbedenken bei der vertikalen und der konglomeraten Blend in szlig & geringerem Ma;e als bei horizontalen Zusammenschlüssen" (Europareport der Europakommission vom 28.11.2007 IP/07/1780)
  3. „Fortune Global 500" ist eine tährlich erscheinende Liste der 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt. Veröffentlicht wird sie vom US-Wirtschaftsmagazin „Bundle"