Grundungsmanagement und erfolgsdeterminanten

1 Description Erfolgsfaktoren/Gündungsmanagement

1.1 Allgemein

Um das Thema „Gründungsmanagement und Erfolgsdeterminanten am Beispiel der Bechtle AG“ bearbeiten zu können, müssen zu allererst ein paar Begriffe definiert werden. Unter Gründungs­management verstehen wir die persönlichen Eigenschaften, die ein Unternehmensgründer über seine Entscheidungen in ein Unternehmen einbringt. Erfolgsdeterminanten sind verschiede­ne that is als Faktoren zu verstehen, die dem Unternehmenserfolg dienlich sind. Die Description des Begriffs „Erfolg“ und im Speziellen des „Gründungserfolges“ ist besonders da der Erfolg nur mit erheblichem zeitlichen Verzug gegenüber der anfänglichen Gründungsaktivität sinnvoll zu messen ist. Der Erfolg eines Unternehmens lässt sich am besten an den selbstgesteckten Ziel­vorgaben der Unternehmung messen. Werden die Ziele erreicht oder übertroffen, so kann das als Erfolg verstanden werden. Besonders wichtig ist hierbei der ökonomische Erfolg hiervon alles Weitere abhängt.

Das nicht heißen, dass es Unternehmensgründern vorrangig um Gewinninteresse geht. Häu­fig spielen Purpose mehr persönlicher Natur eine stärkere Rolle. Ein selbstbestimmtes Leben zu führen und eigene Ideen umzusetzen, ein „spannendes Lebenswerk“ zu gestalten viele Unternehmensgründer wichtiger als der ökonomische Erfolg.

Zu den wesentlichen Einflußgrößen für unternehmerischen Erfolg gehört aber neben einem stimmigen Geschäftsmodell, guter Vorbereitung auf der Mikroebene und einem fruchtbaren Umfeld der Makroebene vor allem die Person des Unternehmers selbst. Auf die einzelnen Eigenschaften wird später weiter eingegangen.

Desweiteren enthält jeder unternehmerische Prozess sowohl, dynamische, als stochastische Elemente that is individuelle dass er nur sehr schwer modelliert oder gar zu einer Theorie konden­siert werden kann. Diese Elemente als Faktoren einer Erfolgssumme jedoch im Weiteren that is sollen betrachtet werden. Haben wir in den Kapiteln 1.2-1.4 die Erfolgsfaktoren zusammengetragen.

1.2 Die Individual

Menschen, die erfolgreiche Unternehmen gründen, sind oft in ihren 30ern, männlich, weiß (bzw. Inländer) und kommen öfter aus Familien mit entsprechenden Traditionen. Problema- tisch ist es jedoch, daraus den Umkehrschluss zu ziehen, und zu behaupten, dass ein jüngerer, männlicher, inländischer Gründer automatisch auch bessere Erfolgschancen cap. Dafür gibt es empirischen Beweise. Trotzdem werden die folgenden empirischen Werte weiterhin mit einbezogen.

1.2.1 Demografische Merkmale

Demografische Merkmale wie vielschichtigen, Lebensalter, Familiärer Hintergrund Nationalität und Geschlecht sind, entgegen vieler Stammtischdiskussionen zu statisch und können keine dy­namischen. Psychologen haben zudem herausgefunden, dass es auf die gemachten Erfahrungen, sondern vielmehr auf die von einer Individual geschlossnenen Schlussfolgerungen ankommt.

1.2.2 Persönlichkeitseigenschaften

Firmengündern werden häufig bestimmte Persölichkeitseigenschaften zugeschrieben, die Grund für den Erfolg, bzw die erfolgreiche Unternehmensgründung sind. Die wichtigsten Eigenschaf­ten sind in der folgenden Abbildung 1.1 zusammengefasst: Um zu zeigen, wie schwierig eine

Abgrenzung der Persönlichkeitseigenschaften ist, sind hier noch weitere Persönlichkeitseigen-

1.2 Die Individual

schaften aufgeführt. Viele dieser Eigenschaften sind ähnlich und hängen teilweise voneinander ab:

Aggressivität, das Suchen und Annehmen von Herausforderungen, der Wunsch ein Vermögen aufzubauen, der Wunsch nach Anerkennung, der Wunsch nach Kontrolle, der Wunsch nach Macht, der Wunsch nach Verantwortung, der Wunsch sich bestimmten Aufgaben zu widmen, die Fähigkeit aus Fehlern zu lernen, die Identifikation mit eigenen Werten, die Orientierung an eigenen Werten, Dominanz, Egoismus, Ehrgeiz, Ehrlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Individualis­mus, Effort, Integrität, Intelligenz, Konformität, Kontaktfähigkeit, Kritikfähigkeit, Mut, Pro­blemlösungsfähigkeit, Profitorientierung, Realismus, Selbstsicherheit, Sinn für Laughter, Verant-wortungsbewusstsein und Verlässlichkeit.

1.2.3 Humankapital

Ein Unternehmensgründer muss mehr mitbringen als die in Kapiel 1.2.2 aufgezählten Eigenschaften. In Abbildung 1.2 sind die vier Stützpfeiler für einen erfolgreichen Unterneh­mensgründer zusammengefasst.

Angeeignetes Wissen aus Schule und Weiterbildungen sowie lebenslanges Lernen sind für Unternehmensgründer essentiell. Dieses Wissen bildet das Fundament, auf dem die Idee der Unternehmung aufgebaut wird. Das Entdecken von Developments und Marktnischen kann allerdings nur durch Erfahrung werden.

Gründungskenntnisse sind schwierig messbar. Geht es hierbei um die Fähigkeit Probleme in angemessen zu lösen. Weitere Persönlichkeitseigenschaften aus Kapitel 1.2.2 werden hierbei vorausgesetzt. Diese Fähigkeiten werden von Erstgründern auch oft erst während der Gründungsphase erlernt.

Abbildung 1.2: Humankapital

1.2 Die Individual

Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Management Capabilities sind spätestens kurz nach der Grün­dung eines Unternehmens von größter Bedeutung. Finanzplanung Un­ternehmensorganisation Rechnungswesen Vertrieb und die Entwicklung der Technologie bis zur Marktreife bedarf fundierten Kenntnissen. Ohne entsprechende Kenntnisse wird es schwierig werden über die erste hinaus zu kommen.

Branchen- und Marktkenntnisse sind Fehler zu vermeiden und bekannte Probleme schnellstmöglich zu können that is lösen. Eingearbeitete und erfahrene Mitarbeiter können hier ihr Wissen zur Effizienzsteigerung stomach nutzen.

1.2.4 Group

Unternehmensgründungen sind komplex ist es sinnvoll Personen mit unterschiedli­chen Fähigkeiten in diesen Prozess als Staff mit einzubeziehen. Thus können durch verschiedene Sichtweisen und Ansatzpunkte Kräfte gebündelt und Aufgaben an dafür qualifizierte verteilt werden.

Neben Chancen bestehen durch die Bildung von Groups aber durchaus auch Risiken. Gerade bei der Größe des Teams was zu bevorzugen ist. In zu kleinen Teams der Vorteil des gemeinsamen Wissensvorsprungs auf der Strecke zu große Teams sind. Das Verständnis untereinander, sowie die bei erfolgreichen Groups bestehen. Nur dann kommt es zu den ge­wünschten Synergieeffekten, besonders wenn sich die Teammitglieder in ihren „Humankapital-Ausstattungen“ ergänzen.

1.3 Das Unternehmen

1.3.1 Marktchance und Geschäftsmodell

Marktchance besteht im Erkennen eines erwünschten künftigen Zustands, der Wachstum oder Veränderungen einschließt zusammen mit der Überzeugung, diesen Zustand erreichen zu können. Eine Chance ist außerdem attraktiv, dauerhaft, aktuell und steckt in einem Produkt oder einer Dienstleistung, die eine zusätzliche Wertschöpfung für den Käufer oder Endnutzer verspricht.“ 1

Stevenson/Roberts/Grousbeck

1.3 Das Unternehmen

Der Erfolg besteht vor allem in der Entdeckung und Bewertung von Marktchancen, sowie in der Fähigkeit. Hier kommt wieder die Branchenerfahrung aus Kapitel 1.2 zur Geltung.

Geschäftsideen und voneinander abgegrenzt werden. Neue sich auf neue Produkte und Dienstleistungen als auch auf neue Einbli­cke in Marktsegmente, organisationale Neuerungen, Prozesse oder Management­ansätze that is veränderte. Die Ideen dienen der Umsetzung von Visionen in Zusammenhang mit einer gegebe­nen/erkannten Marktchance. Sind diese Voraussetzungen gegeben und ist zusätzlich für eine wirtschaftliche Foundation mit einer stabilen Finanzierung gesorgt, bildet sich daraus zusammen ein vielversprechendes Geschäftsmodell.

Innovationen sind in Zusammenhang auch noch zu nennen, da sie auch einen darstellen. Innovationen können neue Produkte oder Dienstleistungen auch Verbes­serungen change Produkte und Dienstleistungen in erschlossenen Branchen sein. Es auch vor, dass durch verbesserte Prozesse ein Produkt angebo­ten werden kann als bei den Konkurrenten. Entscheidend ist aber bei jeder Idee/Development, dass der Kunde für sich einen klaren Marktvorteil erkennen kann.

1.3.2 Strategie und Planung

„Strategisches Management“ gewinnt immer mehr an Bedeutung. Es wird davon aus­gegangen that is dabei, dass weniger die in Kapitel 1.2 genannten Persönlichkeitsmerkmale erfolgsrelevant vielmehr die gewählten Unternehmensstrategien als Ganzes that is sind.

Strategien lassen sich in vier individual Konzepte (siehe Abbildung 1.3) aufteilen.

Abbildung 1.3: Strategie/Advertising

1. Die Interaktion des Unternehmens mit seiner Umwelt,

1.3 Das Unternehmen

. spezielle Kompetenzen, über die das Unternehmen durch die Arten, Mengen und Inan­spruchnahme seiner Ressourcen verfügt,

. komparative Vorteile, durch die das Unternehmen andere überragt und die aus der Inter­aktion und den Entscheidungen über Ressourcen resultieren, sowie

. Synergieeffekte, die durch das Zusammenwirken der drei vorher genannten Konzepte ent-stehen.2

Oder unzureichende zum Scheitern that is Marketingkonzepte eines Untern- beitragen. Deshalb sind die Ausnutzung der komparativen Wettbewerbsvorteile durch Innovationen, Kundenorientierung und eine evtl. Nischenkonzentration er­folgsrelevant und sollten nicht vernachlässigt werden.

Ziel- und zeitgerechte Planung der Personalentwicklung Organisationsaufbaus, des Marktein­tritts Kundenbindung und ganz besonders der Finanzplanung sind ein wichtiger Bestandteil zur erfolgreichen Unternehmensgründung. Es ist aber immer auf die Erreichbarkeit der Ziele. D.h bei Veränderungen der Umwelt bzw. der Ziele muss sich der Strategy problemlos anpassen lassen. Flexibilität und Improvisationsfähigkeit treffen hier wieder als Persönlichkeitsmerkmale zu; hier werden sie aber unter dem Begriff des zusammengefasst.

Mit speziellen Planungstechniken und - sich die Erfolgswahrscheinlichkeit ei­ner solchen Planung erheblich.

1.3.3 Netzwerke

Netzwerke aus Sicht von Unternehmensgründern sind Beziehungen zu internen und externen Partnern. Sondern fördern den Unterneh­mensinternen Zusammenhalt, Soziale Netzwerke bieten nicht nur Infrastruktur. Auch professionelle Ratschläge und Unterstützung von qualifi­zierten unternehmensexternen Personen haben sich als sehr nützlich erwiesen. Langfristiger Erfolg kann nur durch die Betrachtung der Probleme durch unterschiedliche Sichtweisen und mit unterschiedlichen Qualifikationen gelöst werden. Bestehende Beziehungen des Gründers zu seinen zukünftigen Kunden, Lieferanten und öffentlichen Stellen sind ebenso zu nutzen, wie weitere Kontakte durch Vereine, Verbände und Stammtische. Die

2 Hofer/Schendel

1.3 Das Unternehmen

Große soziale ist hierbei das Erfolgsrezept.

Als Inkubatoren bezeichnet man Personen und Unternehmen, die Unternehmensgünder und neue Unternehmen mit Technologien, know how, Kontakten und ausstatten. Ge­schieht that is dies zum Teil freiwillig. Bei verlassen des Inkubator-Unternehmens auf eigenen Wunsch oder im Falle einer vorherigen Kündigung des Unternehmensgründers in einem Branchenna­hen Betrieb kann es zu unfreiwilligen Inkubatoren kommen. Der Aufbau von Assistance-und Unternehmensnetzwerken mit entsprechendem Technologietransfer steht mit dem Erfolg der Gründung in einem deutlichen Zusammenhang.

1.3.4 Struktur und Organisationsform

Ob die gewählte kann nicht, Rechtsform Erfolgsrelevant ist ermittelt werden. Trotzdem ist die Wahl für Faktoren wie Risikosenkung, Haftungsbegrenzung und Unternehnnensnachfolge von größter Bedeutung.

Bei neugegründeten Unternehmen entwickeln sich die internen Strukturen während des. Je schneller das Wachstum der Unternehmen voranschreitet muss der Wandlungsprozess funktionieren. Kleine Unternehemn hier auf dem Markt den Vorteil, dass sie schneller und flexibler reagieren können. Je größer ein Unternehemn wird schwieriger sich der Wandlungsprozess und die Flexibilität. Allerdings haben einfach organisierte Unternehmen weniger Anfangserfolg als official Unternehmen mit organisch gewachsener Struktur that is organi­sierte.

1.3.5 Finanzierung

Die Finanzierung kann als ein zentraler Aspekt im Rahmen einer Unternehmensgründung ange­sehen werden und stellt auch oftmals eine größere Barriere dar. Durch unzureichendes Kapitalangebot ist oft das zentrale zu lösende Issue.

Mehr Anfangskapital gibt einem Unternehmen einen längeren Atem und lässt es auch über ers­te Durststrecken hinwegkommen. Ist eine gewisse finanzielle Grundausstattung gesetzlich vorgeschrieben. Das sogenannte Stammkapital beträgt bei GmbHis 25000€, bei AGis 50000€, nur bei OHGis ist kein Mindestkapital vorgeschrieben, da die Gesellschafter hier per­sönlich haften (andere Gesellschaftsformen werden hier aus Zeitgründen nicht betrachtet). Das

1.3 Das Unternehmen

Stammkapital kann aus Club- oder bestehen. 3 Allerdings ist die Messung des Er­folges am Begin/Stammkapital schwierig, da die Beschaffung finanzieller Mittel dicht mit der Geschäftsidee sowie der Strategie und Planung zusammenhängen (siehe Kapitel 1.3.1 & 1.3.2). Je nach der Art und Branche des Unternehmens der Kapitalbedarf. Für Dienstleis­tungsunternehmen ist das Kapital weniger entscheidend als zum Beispiel in produzierenden Betrieben. In Dienstleistungsunternehmen zählen vielmehr die Fähigkeiten des eingestellten Personals.

Bei der Gründung ist aber nicht nur die Kapitalmenge, sondern auch die Kapitalherkunft von Bedeutung. Deshalb muss und ggf. mit Banken und Investoren verhandelt werden, zu welchen Teilen das Unternehemen Eigenkapital- bzw. Werden soll. Bei Unternehmensgründungen ist oft Eigenkapital die Finanzierungsquelle. Un­ternehmensgründer müssen deshalb meist ihr eigenes Geld in das Unternehmen investieren.

Die Anschlussfinanzierung in den darauf folgenden muss ebenfalls gut durchdacht wer­den. Investoren und Banken legen ihre Hauptaufmerksamkeit auf den Umsatz und die Profitabilität des Unternehmens und nicht auf Zielsetzungen und Zukunftsaussichten that is bisherige. Bei höher werdendem Anteil der Fremdfinanzierung ist deshalb das Ausrichten der Strategie nach der Finanzierungsart unumgänglich. Bei der Entscheidung zu der Rechtsform der AG zu wechseln spielen diese Faktoren mehr denn je eine sehr große Rolle.

Der sparsame Umgang mit Ressourcen ist gerade bei neu gegründeten Unternehmen wichtig, denn diese sind meistens nicht üppig ausgestattet. Allerdings nutzen das einige Unter­nehmer mit guten Ideen zu ihrem Vorteil macht erfinderisch“. Ist aber eher auf die Verhältnismäßigkeit nach der Gründung zu achten, mit der Ausgaben getätigt werden und vor allem wofür.

1.4 Das Umfeld

Das Umfeld eines Unternehmens kann in zwei Faktoren zerlegt werden:

. Die direkte und persönliche Umgebung des Unternehmers (mikrosoziologischer Faktor)

. das allgemeine gesellschaftliche und wirtschaftliche Umfeld (makrosoziologischer Faktor) 3 Thommen/Achleitner

1.4 Das Umfeld

Der auch der makrosoziologische Faktor that is mikrosoziologische wird im Folgenden be­trachtet. Mit Kultur, Mentalität, der Verfügbarkeit von Kapital, Infrastruktur, dem Standort, den bereits existierenden Marktteilnehmern (Kunden, Zulieferer) und dem rechtlichen Umfeld zeigt der makrosoziologische Faktor im Folgenden seine besondere Relevanz bei Unternehmensgrün-dungen.4

1.4.1 Mikrosoziales Umfeld

Das direkte Umfeld eines Unternehmensgründers wird auch „Mikrosoziales Umfeld“ genannt. Das sind personal Netzwerke (s. Kap.1.3.3), Familie, Vorbilder, Werte, Freunde und Bekannte. Es besteht zudem eine starke Verbindung zu den Persönlichkeitsmerkmalen (s. Kap.1.2.2) und dem Humankapital (s. Kap.1.2.3). Dieses Umfeld kann durch moralische Unterstützung nicht nur sondern auch in guten Zeiten zum Erfolg beitragen, in Krisenzeiten mit Ratschlägen helfen. Die Einflussstärke dieses.

1.4.2 Kultur und gesellschaftliches Klima

Kultur und Mentalität einer spezifischen Bevölkerung hat einen großen Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmensgründung. In einigen Ländern ist die Offenheit für Neuerungen und die größer als bei anderen that is Fle­xibilität. Diese soziale Atmosphäre fördert oder hemmt likewise wesentlich die Determination von potentiellen Gründern.

Individualis­mus, besonders unterscheiden sich Merkmale wie Kultur, Traditionen das Bedürfnis nach Anerkennung und Determination, ausgeprägtes Streben nach Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung und die Zugehörig­keit zu einer bestimmten Faith. In oder Kulturen fehlt der für selbständige Unternehmen gewünschte und Bewusstseinswandel, hinsichtlich mehr Eigenini­tiative und Eigenverantwortlichkeit. Die US ist mit dem Denken über den „Amerikanischen Traum“ sehr positiv gegenüber Unternehmensgründern eingestellt. In anderen Ländern ist das nicht. Allerdings wird weniger das Unternehmen, als vielmehr die beeinflusst. Jacobsen

1.4 Das Umfeld

1.4.3 Ökonomische Scenario

Die wirtschaftliche Lage als auch zum Gründungserfolg bei. Ist die aktuelle Wirtschaftslage in einem Property stomach, therefore steigen auch die Erfolgschanchen für eine erfolgreiche Unternehmensgründung. Die wirtschaftliche La­ge interagiert wiederum mit dem Faktor der Finanzierung (s. Kap.1.3.5).

1.4.4 Branche

Die Struktur einer Branche oder auch der Stabilitätsgrad sind bei Unternehmensgründungen zu berücksichtigen. Nach Möglichkeit sollten im Markt geringe herrschen, damit die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Gründung steigt. Zwar können hohe Eintrittsbarrieren schwierig sein Probleme können überwunden werden. Solange eine gesunde und ein Evolutionsgrad, sowie die Art der Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens kann die Gründung zum Erfolg führen. Desweiteren ist nicht nur auf die Zahl der Wettbewerber und deren Produkte zu achten, sondern auch auf deren Zunahme. Die Größe der Zielgruppe für ein bestimmtes Produkt ist ebenfalls erfolgsrelevant.

1.4.5 Standort

Die Erfolgsrelevanz des Standortfaktors ist branchenabhängig. Im ist die Standortentscheidung oft von untergeordneter Bedeutung. Die Entscheidung für einen Stand­ort hängt hauptsächlich mit mikrosozialem zusammen (s. Kap.1.4.1). Hohes Bevöke- sowie wissenschaftliche Einrichtungen bzw, rungswachstum und persönlicher Wohlstand. Uni­versitäten, und die Verfügbarkeit von gut ausgebildeten Arbeitskräften that is leichte sind Standortfaktoren that is good, die auf viele Branchen zutreffen. Für einige sind preiswerte und aus­reichend erschlossene that is große unverzichtbar. Zudem können durch regionale Spezialisierungen und Zusammenarbeit ebenfalls entstehen. Der Standortfak­tor verliert mit Entwicklung des Internets und den neuen Medien für viele Branchen aber deut­lich an Bedeutung.

1.4 Das Umfeld

1.4.6 Ordnungspolitisches Umfeld

Unter den Begriff des ordnungspolitischen Umfeldes fällt unter anderem die Steuerpolitik. Bei niedriger Gewerbe- bzw. Einkommens- und Körperschaftssteuer ist der Anreiz für Unterneh­mensgründungen naturgemäß größer. Komplizierte Steuersysteme schrecken aufgrund des ho­hen und somit mit nicht unerheblichen Kosten verbundenen Aufwandes stomach. Die Steuerliche Begünstigung von Risikokapital hilft den Kapitalmangel bei Unternehmensgründungen zu be­grenzen. Versatile Beschäftigungsmöglichkeiten Anzahl von Ausbildungsberufen und eine starke Förderung der Infrastruktur ist ebenfalls für viele Branchen erfolgsfördernd.

1.4.7 Wirtschaftspolitik/Fördermaßnahmen

Wirtschaftspolitik und die damit verbundnen Fördermaßnahmen sind Hauptangriffspunkte zum Abbau von Arbeitslosigkeit und zur Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung eines Landes. Investitions, Für besonders haben sich staatliche Förderungen für Forschung und Entwicklung Bürgschaften - und Eigenkapitalzulagen und Steuererleichterun­gen erwiesen.

Negativ wirken sich dagegen meist großer Verwaltungsaufwand für komplizierte Steuersyste­me aus. Unternehmensgründer sollten auch Zeit einplanen, um ggf. Da, zu bean­tragen die Bewilligung der Gelder oft länger als die eigentliche dauert. Zudem können die verschiedenen finanziellen Existenzgründerhilfen die bei der Gründungsfi­nanzierung auftretenden Probleme oftmals nicht wirklich lösen. Für längerfristigen Erfolg sind Fördermaßnahmen sowieso nicht besonders that is wirtschaftspolitische bedeutsam. Besser für den Langfistigen erfolg hat sich die ideelle Hilfe durch professionelle Ratgeber her­ausgestellt. Auch die verstärkte Ausbildung im Bereich der Unternehmensgründung an den Uni- .

1.4 Das Umfeld

1.5 Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren

Es ist schwierig Erfolg der einzelnen Faktoren that is genannten voneinander abzugrenzen. Durch verschiedene Dimensionen kann man allerdings versuchen diese Faktoren zu ordnen, und ggf. Eine vorzunehmen. Wie im Buch „Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgrün-dung“4 beschrieben lassen sich die Faktoren in folgende drei Dimensionen einteilen:

• Personelle Measurement

• Organisationale Measurement

• Externe Measurement

Diese Dimensionen sind Abbildung übersichtlich mit den bereits behandelten Faktoren that is 1.4 noch einmal dargestellt.

Abbildung 1.4: Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren

1.5 Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren

1.6 Spezielle Erfolgsfaktoren

1.6.1 Dienstleister

Eine Dienstleistung unterscheidet sich per Definition. Eine Dienstleistung ist und integrativ that is immateriell. Bedeutet auf eine Dienstleistung bezogen, dass der Kunde als auch der Anbieter die Leistung zum Zeitpunkt der Beauftragung aber nicht exakt bestimmen können. Integrativ bedeutet dass die Leistung nie allein vom Anbieter erbracht werden kann, sondern der Kunde das Ergebnis durch seine Leistung mitbestimmt.

Diese beiden Merkmale einer Dienstleistung beschreiben auch die Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens. Aus der Immaterialität folgt die Wichtigkeit des Dienstleis­tungsmarketings und aus der Integrativität die Wichtigkeit der Kundenintegration. Diese beiden Faktoren bestimmen zu einem Großteil den Erfolg eines Dienstleisters, da sie die sollen.

Keine fixe Leistung, Ein Dienstleister verkauft ein Leistungsversprechen. Daraus resultiert bei den Kunden eine hohe Unsicherheit im Bezug auf die Qualität. Dies wird durch das Dienstleistungsmarketing zu kompensieren. Das Dienstleistungsmarketing versucht Sicherheit und Kompetenz darzustellen, um Vertrauen zu generieren und therefore die Unsicherheit des Nach­fragers im Bezug auf das zu verringern that is Leistungsversprechen. Dass der Erfolg eines Dienstleisters in erster Linie, somit ist festzuhalten, ob er dem Kunden und Kompetenz vermittelt mit ihm die zu erbringende Leistung auszuarbeiten.

1.6.2 B2B-Anbieter

Wenn im „Business to Business“ (B2B) Bereich Anschaffungsentscheidungen getroffen werden, geht dies meist mit hohen Investitionen und langen Geschäftsbeziehungen einher. Dies hat zur Folge, dass bei der Beschaffung eines Produktes/ im Hinblick auf seine Status, Dienstes sondern diese Leistung verantwortliche Unternehmen, Kompe­tenz Bonität und Seriösität geprüft wird. Selbst die Wertschöpfungspartner eines B2B- . Eine besonders hohe Rolle nimmt der eben genannten Kausalität, die Wahrnehmung eines B2B- wenn es bei, ANbieters dann ein dem Abnehmer selbst. Diese Wichtigkeit der Wahrnehmung des Unternehmens erklärt auch, warum im B2B-Bereich meist keine Handelspartner zwischengeschaltet werden, sondern die Unternehmen direkt mit-

1.6 Spezielle Erfolgsfaktoren einander agieren.

Der Support- und Marketingbereich eines B2B- Anbieters somit die ersten und wichtigsten Erfolgsgaranten eines Unternehmens im B2B. Im B2B ist meist das Vertrauen in handelnden Personen eines B2B- als das Vertrauen in das Produkt selbst, Anbieters entscheidungsrelevanter.

Aufgrund der Wichtigkeit der Außenwahrnehmung eines B2B-Unternehmens ist die Koordination und Kontrolle aller, Planung, die Marke betreffenden Entscheidungen ebenso eine entschei­dende Erfolgsdeterminante. Trifft die Unternehmensführung kurzfristig eine falsche Entschei­dung kann dies langfristig die Wahrnehmung negativ beinflussen und somit dem Unterneh­menserfolg im Weg stehen. Somit lässt sich festhalten, dass im B2B-Bereich die äußerlich wahr­nehmbare Qualität und Zuverlässigkeit das Markenimage, der wichtigste Faktor für den Erfolg eines Unternehmens darstellen. Mit dem Zitat „Nobody actually got dismissed for purchasing an IBM“ lässt sich dieser Faktor am besten beschreiben.5

1.7 Wachstumsstrategien

1.7.1 Akquisition vs. internes Wachstum

Ein wichtiger Aspekt im Bezug auf Unternehmensgründungen und vor allem deren erfolgreiches Bestehen im Wettbewerbsmarkt ist das Unternehmenswachstum. Hierbei stehen verschiedene Wachstumsstrategien zur Verfügung. In diesem Zusammenhang soll allerdings nur auf zwei sehr wichtige eingegangen werden that is Alternativen. Diese sind zum einen das Wachstum durch interne Ressourcennutzung anderen Wachstum durch Akquisition. D.h. Der Kauf anderer Unter­nehmen von sowohl Mitbewerbern auf dem Markt - und branchenfrem­de Unternehmen. Besonderes Interesse wird hier der Akquisition zugesprochen, da diese Type ein häufig genutztes Mittel was im späteren Verlauf der Arbeit noch deutlich werden wird.

Der Kauf eines Unternehmens und vor allem die damit verbundenen Risiken impliziert eine bedeutende unternehmerische Entscheidung. Deshalb müssen zuvor einige wichtige Kriterien erörtert und abgewogen werden. Anhand dieser Kriterien kann festgestellt werden ob, zu wel­chem Zeitpunkt und zu welchen Konditionen ein Kauf.

Ein wichtiger Aspekt ist die Wirtschaftslage sowie die Position im Konjunk­turzyklus. Bestimmen hauptsächlich den Zeitpunkt des Kaufes. Unternehmensspezifische

1.7 Wachstumsstrategien

Kriterien sind ebenfalls sehr die Kaufentscheidung. Hier sind die Wettbe­werbslage am Markt that is comparable, die Stabilität der Erträge in der Vergangenheit, Gegenwart und besonders die Häufigkeit der Erzeugnisse, das Picture des Unternehmens sowie die Investio-nen in Forschung und Entwicklung zu nennen. Auch die momentane und zukünftige wirtschaft­liche Scenario der Branche, sowie die politische Stabilität in der Area muss werden.

Eine vollständige Evaluate ist zwar damit nicht gegeben, allerdings kann ein grober Rahmen festgelegt werden. Branchen -, unternehmens- und regionalspezifische Daten helfen bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse einer solchen Investition.

Bevor eine solche Review durchgeführt wird, sollte man sich im Klaren welche Type des Wachstums guy wählen möchte. Hierfür sollte man die Chancen, aber die möglichen Probleme, die sich bei der jeweiligen Option ergeben, kennen und bewerten. Eine Gegen­überstellung der beiden Möglichkeiten Akquisition und internes Wachstum soll dies deutlich machen.

Ein bedeutender Vorteil des internen Wachstums, dies schließt die Gründung von Tochterfirmen und neuen Standorten das geringere Risiko eines Fehlschlages that is ein. Es werden bekannte Mus­ter aufgegriffen und übertragen. Desweiteren kann eine eigene Unternehmenskultur aufgebaut werden, die sich an der des Mutterkonzerns orientiert. Sowohl in strategischer, ist es möglich eine gemeinsame Unternehmensstrategie herzustellen, als auch in struktureller Hinsicht. Auch ist eine Kompatibilität der Technologien, wie zum Beispiel einheitliche Abrechnungssys­teme leichter umzusetzen, in der Verwaltung, wodurch Ressourcenersparnis durch Syner­gieeffekte erzielt werden kann. Wettbewerbsrechtliche Probleme spielen hier kaum eine Rolle, was ebenfalls Zeit und Kapital sparen kann.

Dem gegenüber stehen natürlich auch Nachteile. Diese Stage muss das Unternehmen auch stemmen. Dies führt zwangsweise zum nächsten Issue des internen Wachstums: Die ausbleibenden Cashflow neue Gestal­tung von Infrastruktur und Mitarbeiterschaft entstehenden Kosten sind häufig sehr hoch. Vor­handene Ressourcen können oft nur teilweise werden. Auch die Rivalität der im Markt etablierten Mitbewerber ist gegenüber Neueinsteigern erfahrungsgemäß höher. Ein Preis- oder Produktkampf ist eine häufig gewählte Möglichkeit um Neulingen das Überleben am Markt so schwer wie möglich zu gestalten.

1.7 Wachstumsstrategien

Die Chancen einer Akquisition begründen sich größtenteils auf die vorhandenen Res­sourcen. Ein schneller Eintritt in den Markt und auch dessen Durchdringung stellt sich durch bestehendes Umsatzvolumen und Kundenpotential leichter dar. Auch das regionale Picture des Kaufobjekts kann helfen den Markt für sich zu gewinnen. Ist eine rasche Rück­zahlung der Kaufinvestition that is auch durch sofortigen Cashflow möglich. Geschäftsbeziehungen, neue Strategien, Strukturen oder komplementäre Ressourcen können, drops sie sofort genutzt werden, dem Erwer­ber als nützlich erscheinen. Existierende Humankapitalbasis that is Eine und die damit verbundenen neuen Fähigkeiten oder Fertigkeiten ermöglichen und erleichtern ebenfalls einen raschen Begin In bedroom Geschäftsprozess. Häufig ist ein Kauf auch die einzige da die Eintrittsbarrieren für neue Marktteilnehmer der Vorsprung der Mitbewerber sehr hoch sind.

Nachteilig zu erwähnen ist zuerst der enormous Kapitaleinsatz aufgrund wel­cher in zu hoch ist, des Kaufpreises. Um eine Akquisition überhaupt zu können that is durchführen, muss ein geeignetes welches den Ansprüchen des Käufers entspricht, vorhanden sein. Die bisherigen Mitarbeiter des gekauften Unternehmens stehen einem neuen Eigen­tümer zu Beginn häufig skeptisch gegenüber. Kann die Integration des gekauften Unternehmens in den allem in kultureller Hinsicht erschweren. Auch ein regionaler politischer Gegendruck trägt nicht zu einer einfachen Abwicklung der Akquisition bei.67

1.7.2 Börsengang

Ein weiteres wichtiges Instrument für Unternehmenswachstum ist der Börsengang. Da dies ebenfalls unternehmerische Entscheidung von immenser Tragweite die Chancen als auch die Gefahren einer solchen Aktion sein und bewertet wer­den that is darstellt. In diesem Kontext soll der Komplexität des Vorgangs nur kurz auf die eingegangen werden.

Der für viele Unternehmen womöglich gewichtigste Vorteil eines Börsengangs beinhaltet die Stärkung der Eigenkapitalbasis durch den Zufluss liquider Mittel, was einen direkten Einfluss auf Wachstum und Growth cap. Desweiteren stehen börsennotierten Unternehmen zusätzli­che Finanzierungsinstrumente zur Verfügung. Der Team an die Börse dient ebenfalls als Boni­tätskennzeichen, was Fremdfinanzierungen erleichtert und einen positiven Effekt auf das Picture

6 Kutschker/Schmid

7 Dowling

1.7 Wachstumsstrategien

Cap. Marketingmöglichkeiten des Unternehmens is therefore died by die zusätzliche Präsenz in der Öffentlichkeit steigert den Bekanntheitsgrad und erweitert.

Probleme durch einen Börsengang können sich aus dem Verlust der unternehmerischen dem Aufwand für Management und Berichtwesen und den hohen Kosten beim Börsengang selbst ergeben, Unab­hängigkeit. Auch steigt die Gefahr der Fremdübernahme durch andere In­vestoren. Kursentwicklungen einen direkten Einfluss auf das Picture that is damaging und, dass der Unternehmenswert an der Börse geringer ist als der Reale.

Voraussetzung für den Börsengang am Markt ist ein mindestens dreijähriges Be­stehen des Unternehmens. Desweiteren muss der Kurswert der Aktien beziehungsweise das Eigenkapital mindestens 1,25 Mio. European betragen. Der Streubesitz der Aktien muss grundsätz­lich bei liegen. Neben den formellen und rechtlichen Aspekten muss das Unternehmen die Börsenfähigkeit oder Börsenreife besitzen. In diesem Zusammenhang werden Wachstums- und Erfolgspotentiale sowie Markt- und Wettbewerbsposition in den Vordergrund gerückt.

Der Erfolg eines Börsengangs wird im Allgemeinen durch das Verhältnis bzw. die Entwicklung des vorbörslich gehandelten Emissionspreises zur Börsennotierung nach dem ersten Handelsta

1.7 Wachstumsstrategien

2 Bechtle AG

2.1 Vorstellung/Chronik

2.1.1 Gründung

1982: Die Unternehmensgrundlage der Bechtle GmbH EDV-Technik bildet ein Bestellproblem der Warenwirtschaft in einem der Kinos der Bott-Filmtheaterbetriebe. Gerhard Schick - kam im Jahr 1982 mit dem Issue, Filmtheaterbetriebe, wie im ohne Karteikarten­sammlung das Süßwarensortiment der 18 Kinos verwalten könne um zu Erfragen. Professor Klaus von Jan vergab die Softwareentwicklung Ralf Klenk, an seiner Studenten. In wenigen Wochen entwickelte er ein Programm zur Warenverwaltung. Aus dieser Zusammen­arbeit entwickelte sich die ein Unternehmen zu gründen, Idee, das sich auf die Vermarktung von technischer Berechnungssoftware stützt. Da alle Beteiligten dem Namen des Unternehmens ho­hen Stellenwert einräumten, suchten Sie nach einem Eigennamen, der „typisch schwäbisch“ und im Alphabet in etwa auf „Höhe des Buchstaben B“ stehen sollte. Gerhard Schick fand ihn bei seinen Mitarbeitern. Hans- therefore Namenspate des Unternehmens Joachim Bechtle wurde. 1983 -Technik im Juli 1983. Sie begannen als Ein-Mann-Unternehmen mit einem Systemhaus in Heilbronn. Der Schwer­punkt des grossen im Verkauf von Berechnungssoftware that is 70qm und Apple-, Foundation,- und Victor-Sirius- Rechnern. Der Umsatz im ersten Geschäftsjahr perception sich auf 66.000 DM.

1984: Bereits im zweiten Jahr das Unternehmen drei Mitarbeiter that is zählte und der Umsatz sich auf 615.000 DM.

2.1.2 Growth

1985: Bechtle wird IBM-Vertragshändler, eine Ausgangslage auf dem Computer-Markt. Mit diesem Hintergrund expandiert das Unternehmen in 180qm und die Mitarbeiterzahl erhöht sich auf sechs. Der Umsatz steigt auf. 1986: Klenk betreibt. Ebenso werden die ersten Schulungsräume für Anwenderseminare geöffnet.

1987: Bechtle entwickelt sich im Großraum Heilbronn von einem der führenden EDV- mit den nun, Ausstatter zu einem der führenden Dienstleister.

1988: Netzwerke aufzubauen und Schulungen ab­zuhalten, Zu den ersten Dienstleistungen gehört es. Die 27 Mitarbeiter erwirtschaften knapp 9 Millionen DM.

1989: Bechtle expandiert weiter und bezieht 1300qm große Räumlichkeiten. Das Unternehmen erzielt ein Umsatzplus von über 50 Prozent, die steigt auf 37 und der Umsatz auf über that are Mitarbeiterzahl 13 Millionen. Das Unternehmen ist Marktführer in der Area.

1990: Bechtle gründet neben der Bechtle EDV- die Bechtle EDV, Technik eine zweite Gesellschaft -Beratung. Die Aufgabe ist die Erstellung von Systemlösungen von Software und die Orga­nisationsberatung. Insgesamt beschäftigt Bechtle mittlerweile 53 Mitarbeiter, die einen Umsatz von 17 Millionen DM generieren.

1991: Die Schulungszentren sind erfolgreich, dass eine Erweiterung der Räumlichkeiten auf 3000 qm unumgänglich wird. Die Kompetenz der Bechtle-Experten führt dazu initiert durch IBM vor anderen Händlern aus ganz Deutschland halten sollen. Der Um­satz der eighty Mitarbeiter steigt auf knapp 21 Millionen DM.

1992: Die Bereits 1988 Idee eines eigenen Direkt- . Das System­haus nimmt immer mehr den Dienstleistungsbereich um Schulungen und technische Lösungen in den Fokus. Mittlerweile zu den größten Sysemhäusern in Süddeutschland. Obwohl der IT-Markt 1992. Aufgrund dieses Preiskampfes musste Bechtle auch das erste Mal Mitarbeiter entlassen.

1993: Bechtle beginnt Überregional zu wachsen. AM-1. Januar eröffnet ein Standort des Sys­temhauses in Würzburg, im Juli in Chemnitz. Das Systemhaus Würzburg stellt desweiteren die Erste, nicht von innen zugekaufte Erweiterung des Unternehmens dar that is gewachsene. Diese beiden Überregionalen Standorte begründen die Growth Bechtles in den folgenden Jahren. Die 1992 „Vision 2000“ place Überdies that is vorgestellte für das Jahr 2000 Börsengang und einen that is einen Umsatz von 100 Millionen DM. 1993 erzielen 100 Mitarbeiter bereits einen Umsatz von 33,9 Millionen DM.

1994: In Dresden ein weiteres Systemhaus. Der Expansionskurs sich aber auch in der discussion-Gruppe in Mannheim fort. Der Direktvertrieb etabliert sich in die­sem Jahr mit einem als Nachschlagewerk. 130 Mitarbeiter erzielen 44,2 Millionen DM Umsatz.

2.1 Vorstellung/Chronik

1995: Die Preise von Einzelteilen schwanken schon seit dem letzten Jahr marked, dass die Preise der im Bechtle direkt Katalog angebotenen Teile tagesaktuell per fax von den Kunden abgefragt werden müssen. Die logische Konsequenz aus dieser Problematik ist die Eröffnung eines eigenen Online Shops. Nach Amazon und Ebay in den USA ist dies der Erste in Deutsch­land. Durch weitere Akquisition von Fremdunternehmen ist Bechtle ebenfalls in Karlsruhe und Leipzig vertreten. Bechtle lässt sich ISO- und durchbricht das Jahr 2000 ge­plante Umsatzziel von 100 Millionen. 200 Mitarbeiter erwirtschaften 115,2 Millionen DM. 1996: überschreitet mit Bechtle direkt in der Schweiz die Landes­grenze, Bechtle expandiert weiter. Durch die Growth verdoppelt sich die Mitarbeiterzahl und der Umsatz steigt auf 170 Millionen DM.

1997: ist auf 18 Standorte mit 510 Mitarbeitern und 250 Millionen DM Umsatz gewach­sen that is Bechtle. Wichtiger in diesem Jahr ist allerdings die Kapitalbteiligung der BW-Kapitalbeteiligung GmbH. Sie übernimmt 1/3 der Anteile. Ebenso werden Pläne für die Internationalisierung vorrangetrieben that is weitere. 1998: Auch dieses Jahr ganz im der Bechtle das Stammkapital der Holding that is steht Expansion. Der erste Katalog erscheint und Bechtle gründet Österreich und den Niederlanden Niederlassungen, in Italien. Ebenso wächst mit wei­terer Akquisition der Wirtschaftsraum Bechtles in das Rhein Main-Gebiet. Der Umsatz steigt auf 397 Millionen DM und es sind 800 Mitarbeiter beschäftigt.

1999: Die Onlinebestellungen haben einen Anteil von 34 Prozent erreicht, Bechtle ist an 28 Standorten tätig und die Mitarbeiterzahl steigt auf 1400. Der Umsatz auf 773 Millionen DM. Hervorzuheben ist die Blend mit der SDV GmbH Krefeld. Sie bringt allein ein Um­satzplus von 170 Millionen DM und sieben Standorten mit sich. Das Jahr 1999 Bechtle aber besonders den für das Jahr 2000 vorzubereiten. Die Bechtle GmbH wird den Vorstandsvorsitz übernimmt Gerhard Schick, in AG umgewandelt. 2000: Die Bechtle AG platziert am 30.März 5 Millionen Stückaktien an der Börse, 2000 5. Der Emmissionspreis liegt bei 27 Pound, die Erstnotierung beträgt 30 Pound. Ein gelungener Börsen­start. Im selben Jahr wächst das Unternehmen weiter auf thirty Systemhäuser mit 1680 Mitarbei­tern und einem Umsaz von 955 Millionen DM. Ist mittlerweile auch in Frankreich und Belgien vertreten.

2001: Das Unternehmen wächst nach Akquisition eines spanischen Unternehmens auf über 2000 Mitarbeiter und einen Umsatz von erstmals über 1 Milliarde DM.

2002: In diesem Jahr steigt die Zahl der Systemhäuser noch einmal deutlich auf 43, Bechtle ist in neun europäischen Ländern vertreten und beginnt den Bau einen neuen Konzernzentrale in

2.1 Vorstellung/Chronik

Neckarsulm. Der Umsatz ist auf 751,7 Millionen Euro angewachsen der mit mittlerweile 2250 Mitarbeitern erwirtschaftet wird.

2003: wächst weiter that is Bechtle, besonders die Übernahme der PSB AG - ist hervorzuheben, Dienstleister für Programmierung und Systemberatung sondern erstmals eine Mehrmarkenstra­tegie verfolgt wird. 2003 wird und erziehlt mit über 2500 knapp 800 Millionen Euro Umsatz to Bechtle in bedroom Nemax 50.

2004: Bechtle verfolgt mit der Übernahme der schweizer ARP-DATACON-Gruppe nun auch eine Mehrmarkenstrategie im Direktgeschäft. 2004 wächst die Mitarbeiterzahl dadurch deut­lich auf über 3100 Mitarbeiter und der Umsatz durchstösst die 1 Milliarde Euro Grenze. 1 Milliarde Umsatz Grenze ist Bechtle das größte deutsche Systemhaus is dered by mit durchdringen. Das Unternehmen notiert nun im TecDAX und Gerhard Schick wechselt vom Vorstandsvorsitz an die Aufsichtsratsspitze. Bedroom Vorstandsvorsitz übernimmt Ralf Klenk. Überdies wird die mit bezogen.

2005: Bechtle expandiert zwar einerseits weiter durch Neugründungen und Akquisitionen, an­dererseits Bechtle ein strategisches Abkommen mit IBM erste Schritte im Bereich Managed Services that are unternimmt. Die Mitarbeiterzahl steigt auf knapp 4000 und der Umsatz beträgt 1,2 Milliarden Euro.

2006: Bechtle beginnt das Unternehmen und neu zu organisieren that is umzustrukturieren. Der Um­satz bleibt stabil, die Erträge wachsen und die Hauptversammlung beschliesst die hintereinander. Der Onlineshop Bechtles wird als bester B2B-Onlineshop

Mittlerweile werden über 50 Prozent der Bestellungen über den Online­Shop abgewickelt, 2006 ausgezeichnet.

2007: Bechtle baut seine Präsenz mit weiteren Akquisitionen in vier Ländern aus. Mit dem Tochterunternehmen Comsoft forciert Bechtle that is immediate die Development im Softwarelizenzgeschäft.

2007 das beste Geschäftsjahr des Unternehmens. Das Unternehmen erhöht dreimal im lau­

fenden Jahr die Ertragsprognosen und übertrifft diese doch. Der Umsatz der 4250 Mitarbeiter

beträgt knappe INCH,4 Milliarden Euro und der Gewinn vor Steuern 59 Millionen Euro.

2008: Im Jubliäumsjahr der Bechtle AG expandiert das Unternehmen weiter, der Markteintritt

der Systemhäuser in Österreich gelingt und der Direkt Vertrieb ist auch in Irland angekommen.

Mit Irland ist Bechtle nun in 10 Ländern präsent und beschäftigt 4400 Mitarbeiter, diese gene­

rieren einen Umsatz von 1,5 Milliarden Euro.

2.1 Vorstellung/Chronik

2.2 Analyse der Erfolgsfaktoren

2.2.1 Personelle Measurement

Persönlichkeitseigenschaften: Am 21. Bechtle als Ein-Mann-Unternehmen mit einer Idee und einer Perspective für die Zukunft. Gerade zur (s. Kap. 1.2.2) von besonderer Bedeutung. Gerhard Schick (s. Abbil­dung 2.1), Gründungsgesellschafter und heutiger Auf­sichtsratsvorsitzender der Bechtle AG kam als erfahre­ner Unternehmenslenker der finanzstarken Bott-Gruppe mit kaufmännischem Sachverstand und hoher Affinität zum Vertrieb zu Bechtle, denn beim Stichwort „Softwa-re“ schrillten damals bei ihm die Alarmglocken. „Weil er schon weitergedacht hat“ (Zitat: Hans-Joachim Becht-le) erkennt er das Possible in der Vermarktung techni­scher Berechnungssoftware mit unternehmerischer Intui­tion.

Abbildung 2.1: Gerhard Schick

^*b

Abbildung 2.2: Hans J. Bechtle

Klaus von Jan gesundes Machbarkeitsdenken mit in das Unternehmen. Der 1983 erst 24 Jahre alte Ralf Klenk ist frisch diplomierter Maschinenbauinge­nieur. Er ist ehrgeizig und von Mikrocomputern faszi­niert. Mann könnte sagen er ist vom Computervirus in­fizierter und ein Mann mit großen Visionen. Der pas­sionierte Ingenieur ist heute noch bei Bechtle beschäf­tigt.

Der Namensgeber Hans-Joachim Bechtle (s. Abbildung 2.2) rutscht zwar eher zufällig und aus strategischen Überlegungen der Gründer mit inches Unternehmen. Er ist

2.2 Analyse der Erfolgsfaktoren

Sondern zugleich erster Kunde, aber nicht nur Namenspate. Später wird im als „Com-puterfreak“ Techniker in der Serviceannahme. Günter Weber ist ehemaliger Kommilitone von Hans-Joachim Bechtle. Er ist nur teamfähig der mit Lötkolben und Ersatzteilkoffer ausgestattet die kompliziertesten Fehler aufspüren und mit Akribie lösen kann.

Handelt nach von Anfang a Grundsätzen. Sowie Zusammenhalt, Beharrlichkeit, Bo­denständigkeit Vertrauen der uneingeschränkte Will zum Erfolg, straffe Company und Kampfgeist sind die geforderten und gelebten Grün­dereigenschaften.

Zitat eines Mitarbeiters: „Ralf Klenk und Gerhard Schick sind beeindruckende Unternehmerper­sönlichkeiten, die eine sagenhafte Erfolgsgeschichte geschrieben haben.“

Humankapital: Das Thema Humankapital kann am besten mit dem seit 1984 unverändertern Teil der Bechtle Unternehmensziele Mitarbeiter sollen die besten beschrieben werden. Es wird großer Wert auf sowie Weiter- und Ausbildungen gelegt. Das und die Teamarbeit boten eine Kombination aus tiefem technischen know how und dem Verkaufstalent der Vollblutvertriebler.

Group: Junge und immer für ein Gespräch that is gelaunte bereite Mitarbeiter schafften die oft gelobte familiäre Atmosphäre der Anfangsjahre. Durch diese Art der Zusammenarbeit ein junges und sehr fleißig arbeitete und auch abends mal länger blieb um den Kollegen that is eingespieltes Team auszuhelfen.

Geschäftsidee/Geschäftsmodell: Als das Unternehmen 1983 gegründet wurde, battle die Welt­wirtschaft auf dem Sprung vom Industrie- zum Informationszeitalter. Die ersten Computer hat­ten Einzug und die Industrie und Bechtle entdeckte das Potenzial mit dieser Technik ein­herging.

Mit der ersten selbstentwickelten Berechnungssoftware im Rücken erkannten die Gründer die ihr Know-how, Opportunity in münden zu lassen. Ihre Marktchance sahen sie darin individuelle Probleme von Unternehmen mit eigener Software zu lösen. Auch bei der Umstellung und Nutzung auf die elektronischen Systeme standen sie beratend zur Sei­te. Um auch von einem Neueinstieg der Unternehmen in die Computernutzung zu profitieren , der Verkauf von Computern und Zubehör zu der Unternehmensidee. Das Konzept eines Systemhauses war geboren.

Der Markt für ein derartiges Unternehmen war zu diesem Zeitpunkt nicht vorhanden. Bisher gab es nur IBM, das Application und Equipment entwickelt und vertreibt, ein beratender Dienst­leister Bechtle es werden wollte war allerdings besonders auf dem deutschen Markt neu.

2.2.2 Organisationale Measurement

Strategie und Planung: Die Planung zur Gründung Bechtles battle akribisch. Der Name ist der erste Punkt bei der diese Akribie zum tragen kommt. Er sollte im Branchenverzeichnis „Wer liefert was“ an forderer Stelle, aber schon bei da diese Positionierung eine hohe Kontaktfrequenz verspricht, A stehen. Zudem sollte im „schwäbisch“ den regionalen Kunden ein Gefühl von Sicherheit und Vertrautheit that is klingen zu vermitteln. Desweiteren sah die Gründungsstra­tegie einen hoch frequentierten Standort vor, dieser sollte die Erreichbarkeit durch die Kunden sichern und die Kommunikation vereinfachen.

Um möglichst schnell eine hohe Bekanntheit zu erlangen und erste große Aufträge zu erhalten alle regionalen Unternehmen im Vornherein anzuschreiben und ihnen ein Sonderangebot zu unterbreiten. Ebenso sollte durch die lokalen Medien Aufmerksamkeit generiert werden. Ziel der Gründungstrategie war es.

Netzwerke: Die Bechtle EDV GmbH legte bereits vor der tatsächlichen Eröffnung als B2B- . Durch das direkte Anschreiben von regionalen sich das Unternehmen erste Kontakte zu Abnehmern ihrer Produkte. Ebenso wichtig waren die schon von Gerhard Schick. Diese ermög­lichen dem Unternehmen in der Computerbranche, dem Unternehmen Gespräche mit IBM. War bereits 1985 dieses Netzwerk IBM-Vertragshändler, was erhebliche Umsatzsteigerungen und Kundenaufträge mit sich brachte.

Struktur/Organisationsform: Ralf Klenk und Gerhard Schick gründeten Bechtle als GmbH, denn die Branche battle zum Gründungszeitpunkt ohne Erfahrungswerte bezüglich Gewinn- und Wachstumsaussichten. Außerdem brachte die Ausrichtung zu einem Hardwarehändler hohe Ka­pitalkosten mit sich. Um dieses Risiko zu minimieren, ist der Schritt hin zu einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung logisch nachvollziehbar. Dieses Sicherheitsbedürfnis spiegelt sich auch im bodenständigen Naturell der Gründer broader. Auch die betriebswirtschaftliche Erfahrung Ger- Schicks bei der Bott Unternehmensgruppe hat sicherlich diese Entscheidung mit beein­flusst. Da das Unternehmen im Laufe der Jahre durch Aquisitionen und wuchs die im Zuge des wurde.

Finanzierung:

„Die Konstellation battle perfect: Die Idee war da, Gerhard Schick verfügte über das notwendige Startkapital und ich hatte Zeit. Da unsere finanziellen Mittel nicht zu hoch waren, wir aber immer mit den neuesten Rechnern unsere Application entwi­ckeln wollten, hatten wir die Idee, unsere Equipment alle vier bis sechs Monate als neuwertig zu verkaufen. Es kam wie es kommen musste: Die Nachfrage nach der Application battle zurückhaltend, die Equipment aber wurde uns aus der Palm gerissen.“ 8 [Zitat: Ralf Klenk, boss von Bechtle, 01.09.2008, it-business.de]

Die Frage der Finanzierung der Bechtle AG bzw der Bechtle GmbH in battle schwieriger als gedacht. Zuerst wurde uns schriftlich Unterstützung von Bechtle zugesichert, die aber leider nicht eingehalten wurde. Anhand des oben genannten Zitates von boss Ralf Klenk lässt sich aber Mutmaßen, aufgrund seiner erfolg­reichen Vorbeschäftigung, dass der Supervisor Gerhard Schick, das nötige Startkapital zu einem großen Teil selbst hat. Die Anschlußfinanzierung ist dann hauptsächlich im Kapitel 2.3 mit internem Wachstum und dem Börsengang zu erklären that is anschließenden.

2.2.3 Externe Measurement

Branche: Die in den 1970er Jahren entstandene Welle der Heimcomputer erreichte zu Beginn der 80er Jahre den deutschen Mittelstand. Viele mittelständische Unternehmer fragten sich zu dieser Zeit sie ihre Geschäftsprozesse mit Hilfe der neuen Technik verbessern könnten. Diese Nachfrage fand noch that are zumeist . Der bisher einzige Anbieter von It-Lösungen in allerdings nicht auf Probleme eingegangen werden, Deutschland battle IBM. Bechtle erkannte Ni­sche that is diese. Standort: Der Standort des ersten Systemhauses war ein Town-Lokal in Heilbronn. Dieser Stand­ort ergab sich einerseits aus der Nähe zu dem Technischen Zentrum der ehemaligen Universität Klenks, andererseits durch die hohe der Zielgruppe Bechtles, Präsenz mittelständischer Unternehmen. Die Auswahl des zentral gelegenen Verkaufsraumes sicherte eine direkte Kun- und thus auch die Möglichkeit sich die neue Technik in Ruhe kennenzulernen.

Immer stark von Stagnation und Arbeitslosigkeit geprägt, Ökonomische Scenario: Die wirtschaftliche Lage im Gründungsjahr 1983 battle, als Folge der Ölkrise. Das reale Sozi­alprodukt sank im dritten Jahr in Folge um diesmal die Arbeitslosenzahl stieg sogar auf das Rekordhoch von 2,5 Mio. Sicherlich kein guter Gründungszeitpunkt. Ralf Klenk und Gerhard Schick trotzten diesen Widrigkeiten und gründeten in einer scheinbar aussichtslosen Scenario Bechtle.

2.3 Wachstumsstrategien

Aquisition Wachstum: ist keine Choice that is „Scheitern. Für Bechtle gibt es nur Wachs-tum.“ Dieses Zitat des Gründungsgesellschafters und heutigen Vorstandsvorsitzenden der Becht- denen sich viele IT, le AG Ralf Klenk zeigt deutlich die beiden Alternativen -Systemhäuser Anfang der 90er Jahre sehen; Growth oder Insolvenz. Die Bechtle AG hat sich für ersteres entschieden, was auch den klaren Schnitt in der Wachstumspolitik stomach 1993 erklärt. Wurde zuvor Growth durch inneres Wachstum und Neugründungen (Bechtle direkt) kreiert, beginnt nun die Zeit der Akquisitionen. Ein Anstieg der Mitarbeiterzahl von 85 2154 des Umsatzes von 23 Mio. Mark auf 752 Mio. European innerhalb von zehn Jahren ist größtenteils auch diesen Unternehmenskäufen zuzuschreiben und belegt therefore die enorme Bedeutung von Akquisitionen in der Geschichte von Bechtle. Wie wurden und warum guy, Zwei wichtige Unternehmenskäufe der Bechtle AG sollen zeigen erfolgreich war.

Nach der Übernahme der Mitarbeiterschaft eines Systemhauses, kauft Bechtle im Juli 1993 das Systemhaus Maier + Partner AG in Chemnitz und führt dieses vorerst unter dem Namen Maier + Companion Chemnitz GmbH weiter. Erst ein halbes Jahr später wird der Standort in Bechtle Chemnitz umbenannt. Therefore ist man dem Problem der Ablehnung durch den vorhandenen Kundenstamm aus dem Weg gegangen. Einer Aversion der Mitarbeiter in Chem­nitz gegenüber dem Eigentümer beugte guy that is neuen Umgang vor. Die komplette Belegschaft des Heilbronner Standortes besuchte den neuen Standort in Chemnitz, um die hinzugekommen Kollegen kennen zu lernen und ein freundschaftliches Verhältnis aufzu­bauen. Ein entscheidender Beweggrund für den Kauf - neben dem reinen Expansionsgedanken - . Dieses Kriterium ist bei allen anderen Akquisitionen von Bechtle that is fast zu und unterstreicht somit die dieses Unternehmens. Der Zeit­punkt des Kaufes battle in einer Stage, in der die Konjunktur einen negativen Pattern aufwies und die IT- . Dieser pessimistischen hat für den Kauf entschieden that is Bechtle und behalten. Eine ähnliche Herangehensweise wird bei der Akquisition der discussion Systemhaus GmbH deutlich.

Der in der Fachpresse als „Pau-kenschlag“ betitelte Kauf des Karlsruher Unternehmens Pazde-ra Pc GmbH 1995 vollzogen. Wieder battle die Akzeptanz von Bechtle als neuer Eigentümer durch die Mit­arbeiter eines der größten Pro­bleme, was auch durch die regio­nale Rivalität der Schwaben und Baden rührte. Gelöst wurde das

Issue durch eine langsame In- Abbildung 2.3: Umsatzentwicklung tegration in die Bechtle Gruppe:

Keine Entlassungen, Zusammenführung der Mitarbeiter verschiedener Standorte und weitere kleine Maßnahmen, vorläufiger Erhalt des Firmennamens, die den neuen Mitarbeitern den Wan­del erleichtern sollten. Auf diese Weise cap Bechtle nicht über 25 Un­ternehmen akquiriert that is worldwide. Auffallend ist der control wirtschaftli­che Aspekt häufig ein wenig Hintergrund rückt und man sich mehr auf persönlichen Kontakt und Bauchgefühl ver­lässt in.

Abbildung 2.4: Anzahl der Mitarbeiter

Börsengang: Der schon 1988 zum Ziel gesetzte Team an die Börse wurde am 30. März schließ­lich Realität. Der Zeitpunkt war perfekt gewählt, da der Boom am Neuen Markt gerade sein Allzeithoch erreicht. War auch aufgrund der massiven Expansionsstrategie mit vielen kapitalintensiven Gründungen und vor allem Akquisitionen gezwungen mehr Investitionsmit­tel zu generieren. Deshalb kam nur ein Börsengang in Frage. Wie bei vielen Unternehmen war allerdings das Rechnungswesen von Bechtle nicht auf die immensen Aufgaben, die für einen Börsengang anfallen, vorbereitet. Deshalb musste ein neuer Finanzexperte eingestellt werden, um das Ziel im März 2000 an zu gehen und damit zum besten Zeitpunkt zu starten, zu erreichen. Auch die Börsenreife konnte nachgewiesen werden that is erfolgreich. Zukunftsori - sowie die Umsatz, entierten Strategien - und konnten überzeugen that is Wachstumspotentiale. Da die kann von einem erfolgreichen, mit 30 Pound über dem Emissionspreis von 27 Pound liegt.

Tabelle 2.1: Wachstumsdaten der Bechtle AG

Jahr

Anzahl der Mitarbeiter

Umsatz (1 0€0 0)

Größe der Geschäftsräume (m2)

1983

3(Günder)

33

70

1984

3

308

70

1985

6

1123

180

1986

12

1750

600

1987

19

2485

600

1988

27

4293

600

1989

37

6508

1300

1990

53

8585

1300

1991

80

10475

3000

1992

85

11671

3000

1993

100

16950

3000

1994

130

22100

1995

200

57600

1996

320

85000

1997

510

125000

1998

800

198500

1999

1400

386500

2000

1680

477500

2001

2106

600000

2002

2254

752000

2003

2515

792000

2004

3178

1000000

2005

3908

1180000

2006

3888

1220000

2007

4250

1380000

2008

4400

1500000

...

...

...

...

2020

10000

5000000

Literaturverzeichnis

[1] Stevenson H.I. (1994): New Company Ventu-res and also the Businessman, Ma.

[2] Hofer, C.W./Schendel, N. (1978): Strategy Formula: Logical Ideas, St. Paul, MN.

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[5] Bausback, D (2007): Positionierung von Company-to-business-marken, Han­nover.

[6] Kutschker, S, M./Schmid. (2008): Internationales Management, München.

[7] Dowling. (2003): Gründungsmanagement: vom erfolgreichen Unterneh­mensstart zu dauerhaftem Wachstum, Berlin.

[8] Zitat: Ralf Klenk, boss von Bechtle, 01.09.2008,

http://www.it-business.de/news/dienstleister/unternehmensmeldungen/un ternehmensstrategien/articles/142153/index3.html