Unternehmen

Anhang

Sperrvermerk

Die nachfolgende Arbeit enthält vertrauliche Daten und Informationen der Mars GmbH. Veröffentlichungen oder Vervielfältigungen - nur auszugsweise- sind ohne ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Unternehmens.

Die Arbeit ist nur den Korrektoren den Mitgliedern des Prüfungsausschusses zugänglich zu machen.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Bedeutung des Marketings im Unternehmen wurde lange Zeit unterschätzt, da die Unternehmensfunktion „Marketing“ vielfach in Funktion darauf beschränkt wurde, durch Advertising-Maßnahmen, die Güter eines Unternehmens im Markt abzusetzen. Zunehmende Komplexität und Dynamik der Märkte sowie fortschreitender Wettbewerbsdruck lösten in den letzten Jahren jedoch Veränderungen im betrieblichen als auch im Markt Umfeld aus und brachten einen neuen Blickwinkel.[1] Das Advertising wird heute als Teil der Unternehmensführung betrachtet, dem mehr als nur der Absatz von Produkten zugesprochen wird.[2] Das Advertising und im weiteren Zusammenhang auch der Vertrieb, gelten nun als wesentlicher Träger des Unternehmenserfolg. Gleichwohl gehören Sie aber auch zu den am schwersten steuerbaren Bereichen eines Unternehmens.[3] Dies resultiert einerseits aus den zahlreichen Kontakten zum Markt und den Verbrauchern, andererseits aber auch aus der Vielzahl funktionaler und organisatorischer Schnittstellen im Unternehmen und damit verbundenen Kontrollbedürfnissen.[4] Die Notwendigkeit der Kontrolle und das Verleihen einer messbaren Komponente im Advertising werden allein vor dem Hintergrund eines steigenden Kostendrucks und damit verbundener Rechtfertigung von Advertising-Ausgaben im Unternehmen nachvollziehbar. In Unternehmen das Advertising, seine Ausgaben und erzielten Erfolgen auf den Prüfstand gesetzt[5]. „Die Unternehmensfunktion Advertising muss in die Lage versetzt werden zu beweisen, was leistet und wert ist, sie kann. Dazu muss sie allerdings auch sein messen zu lassen“[6]. Dieses Zitat ist Ausgangspunkt der hier vorliegenden Arbeit. Denn was hinter diesem Zitat steckt, ist ein Thema, das gleichzeitig mit der Wichtigkeit der Rolle des Advertising für den Unternehmenserfolg in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen hat: Marketing-Managing. Das Advertising-Managing umfasst die ergebnisorientierte Kontrolle sowie Informationsversorgung, Koordination von Planung. Um darzustellen wie sich Advertising Maßnahmen und die Efficiency einer Marke entwickelt, müssen die Markenverantwortlichen den Erfolg ihrer Marke messen und belegen. Wie aus der im November 2009 veröffentlichten Studie „Marketing-Managing - eine fragliche Investition“ hervorgeht, messen jedoch lediglich die Hälfte der Unternehmen in Deutschland den Erfolg ihrer Marketingmaßnahmen und Marken.[7] Und obwohl in den meisten Unternehmen eine Vielzahl von Kennzahlen existiert, die als Instrument für das operative Advertising-Managing genutzt werden können, erkennen viele Unternehmen erst jetzt, dass trotz der Informationsflut von betrieblichen Kennzahlen, wesentliche, wichtige Informationen verloren gehen und eine effiziente Nutzung und Interpretation der Daten nunmehr kaum möglich ist[8]. Um diesen Informationsmangel zu beseitigen, eine effiziente Nutzung von Kennzahlen sicherzustellen und die Grundlage für ein erfolgreiches Advertising-Managing zu schaffen, müssen Unternehmen lernen, aus der Sammlung von Kennzahlen, die für sie Wichtigen herauszufiltern und auf ihr eigenes Unternehmen und ihre Marken anzupassen.[9]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die beschriebene Problemstellung dient als Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit, welche als Ziel, die Entwicklung eines Kennzahlen-Informationssystems zur operativen Advertising Kontrolle hat. Die Arbeit soll helfen, durch eine gezielte Auswahl von Kennzahlen, den Informationsgehalt bestehender zu verdichten und damit die zu schaffen, neben den Markenverantwortlichen, dass, vor allem auch die Geschäftsführung einen Überblick über den Erfolg der eigenen Marke erlangt. Der Verschiedenartigkeit der einzelnen Marken und um eine tiefergehende Betrachtung zu wird der Fokus bei der Entwicklung des Kennzahlensystem und der Identifikation einzelner Kennzahlen auf die Marke MARSâ gesetzt.

Zum grundlegenden Verständnis der Arbeit wird dem Leser in Kapitel 2 zunächst ein -theoretischer Bezugsrahmen zum Begriff des Controlling -Managing gegeben. Um eine tiefergehende Betrachtung des Advertising-Managing wird zwischen dem und operativen Advertising, zu erzielen -Managing unterschieden. Neben den Grundlagen der beiden Ausrichtungen, zur Veranschaulichung that is werden zusätzlich jeweils zwei vorgestellt. Da die Arbeit schwerpunktmäßig auf dem Device des Kennzahlensystems aufbaut, folgt im Kapitel 3 Darstellung zum Begriff der Kennzahl und Kennzahlensysteme. Dazu werden die Klassifizierungsmöglichkeiten und Funktionen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen sowie die Problematik des Einsatzes von Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Unternehmenspraxis vorgestellt. Die theoretischen veranschaulicht wurden. Dieser beginnt mit einführenden Informationen zur Marke Mars, einem kurzen Überblick über die vorhandenen Kennzahlensysteme im Advertising der Firma Mars der Erläuterung der Anforderungen an ein markenspezifisches Kennzahlensystem für die Marke Marsâ. Die Informationen werden im Folgenden als Ausgangspunkt der Untersuchung herangezogen - und markenspezifische, relevante Kennzahlen zu identifizieren und die Entwicklung eines Kennzahlensystem am Beispiel der Marke. Nach einer kritischen Betrachtung der gewonnenen Ergebnisse bildet das Kapitel 5 und 6 den Abschluss der Arbeit. Dieser setzt sich aus einem Ausblick mit zukünftigen Handlungsempfehlungen sowie einer abschließenden Betrachtung zusammen.

2 Advertising-Managing

2.1 Managing im Allgemeinen

2.1.1 Begriffserläuterung

Der Begriff des Managing stammt aus dem Englischen „to control“ und „kontrollieren“. Diese jedoch auch der inhaltlichen Abgrenzung und Konkretisierung des Managing verwendet.[10] Bereits an Stelle sei darauf hingewiesen, dass das Managing mit dem Begriff der Kontrolle gleichgesetzt werden kann. Die Kontrolle stellt lediglich eine Teilfunktion des Managing dar.[11]

Um ein Verständnis für den Begriff des Managing zu entwickeln muss berücksichtigt werden, dass keine Approved Managing Concepts that is „Generally [12] gibt [13]. Im Gegenteil existieren für das Managing in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlichster Definitionsansätze[14].

Eine Begriffsabgrenzung zu liefern, um trotz dieser Unterschiedlichkeit, lassen sich drei vordergründige unterscheiden that is Auffassungen. Zum einen, eine eher traditionell geprägte Description, bei der das Managing vorwiegend aus der Informationsfunktion besteht und somit vor allem das Rechnungswesen den Bezugspunkt bildet. Als zweites, eine Auffassung, in der das Managing als eine Art Subsystem der Unternehmensführung eine und nachhaltige Ergebnisorientierung des Unternehmens setzt, verstanden und sich als Ziel. Abschließend, die letzte Auffassung, welche insbesondere auf Horváth zurückgeht, bei der die zentrale Funktion des Managing in der Koordination der einzelnen Teilsysteme der Unternehmensführung gesehen wird.[15] Im Depth definiert Horváth das Managing wie folgt: „Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und therefore die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“[16].

Von der zeitlichen Entwicklung der hier nur kurz angesprochenen einzelnen Ansätze, entspricht diese letzte, koordinationsorientierte Auffassung dem aktuellsten Ansatz.[17]

Das Managing wird immer mehr als eine Art Führungsaufgabe betrachtet, welche die von Horváth beschriebenen systembildendenden als auch systemkoppelnden Aufgaben enthält und vereinigt. Systembildende Komponente bezieht sich dabei vor allem auf eine für die Managing Aufgaben abgestimmte und benötigte Systemkonzeption- bzw. Auslegung. Der systemkoppelnde Aspekt des Managing bezieht sich auf die Notwendigkeit der Koordination und Adaption des gesamten Unternehmensprozess auf die spezifischen Bedingungen einzelner Organisationseinheiten.[18]

2.1.2 Agents und strategisches Managing

Die Schwierigkeit eine eindeutige Description des Begriffs des Managing lässt sich auch auf dessen Abgrenzung übertragen, zu finden. Trotz dessen ist man sich in der Literatur jedoch weitestgehend einig, dass das Managing im weiteren Sinne, sowohl surgical als auch strategische Elemente besitzt.[19]

Diese zweigliedrige Differenzierung sich wie folgt erklären. Die Dynamik des Unternehmensumfeld der der Märkte that is inbegriffen, rechtfertigt die Forderung einer stetigen Anpassung der Unternehmen. Zugleich erfordern diese stetigen auch eine der gegenwärtigen Sichtweise, um die Betrachtung zukunftsorientierter Chancen und Risiken zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolg. Die gegenwärtige Perspektive die Perspektive, durch das strategische Managing abgedeckt.[20] Das strategische Managing soll das Surgical dabei nicht ersetzen sondern als sinnvolle Erweiterung dienen. Agents und strategisches Managing einander gegenseitig that is bedingen, wie die Abbildung 1 veranschaulicht.

Das Managing that is surgical, das im wesentlichen an und Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit die optimale Nutzung der aktuell vorhandenen Potenziale sichern that is orientiert. Dabei bedient es sich somit vor allem interner Informationsquellen welche die Kosten und Leistungen des Unternehmens gegenüberstellen.[22]

Der Begriff der Kosten und Leistungen aus dem operativen Managing wird im strategischen Controlling durch Chancen und Risiken. Demnach das Managing mit der Identifikation von Chancen und Risiken, um die Erfolgspotenziale eines Unternehmens zu erkennen. Dazu werden gezielt alle und extern wahrgenommenen bzw. Prognostizierten Entwicklungen und. Durch die sollen für zukünftige Perioden Entscheidungen abgeleitet, Interpretation und Analyse der gewonnenen Daten und geprüft werden. Ein funktionierendes, strategisches Managing, kann die nachhaltige Existenzsicherung durch seine strategische, längerfristig ausgerichtete Zielsetzung ermöglichen.[23]

Zusammenfassend lässt sich als Erweiterung der im Gliederungspunkt 2.1.1 vorgenommenen Description des Managing festhalten, dass sich das Managing nicht nur auf die Analyse von Daten der Vergangenheit beschränkt sondern durch die Aufteilung der Ausrichtungen des operativen und strategischen Managing gegenwarts -, als auch zukunftsorientiert arbeitet.

2.1.3 Funktionen und Ziele des Managing

Die Abgrenzung des strategischen vom operativen Managing ist für die anschließende Betrachtung erforderlich. Um die Bedeutung der Ganzheitlichkeit des Controllingkonzeptes zu unterstützen, werden die Funktionen und Ziele des Managing nun gemeinsam dargestellt. Sollte berücksichtigt werden sich in Abhängigkeit von der gewählten Abgrenzung des Begriffs des Managing Aufgabenprofile und Zielsetzungen that is verschiedene ergeben können und die hier aufgeführten auf die Begriffsabgrenzung nach Horváth zurückzuführen sind.

Aus der Begriffsabgrenzung nach Horváth lässt sich ableiten, dass das Aufgabenprofil und Ziel des Managing weit über die reine Kontrolle hinausgeht.[24] Neben der Kontrolle hat das Managing die Aufgabe der Planung und Informationsversorgung. Gleichzeitig leistet das Managing durch diese Orientierung einen wertvollen Beitrag zur Unternehmenssteuerung.[25] Diese Erkenntnis unter anderem auch aus der Description der Controllingziele von Horváth ersichtlich. ,,Die Controllingziele bestehen in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Official- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann“[26]. Um diesem Ziel des Controllings als modernes Konzept der Unternehmenssteuerung zu werden und zu muss das Managing eine Reihe von Funktionen realisieren bzw. Erfüllen Abbildung 2 gemeinsam dargestellt sind.

Die Funktionen als eine Art Regelkreis[ 27 ] zu verstehen. Im Rahmen der Planung werden strategische und operative Ziele vereinbart, wobei das Managing in diesem Zusammenhang vor allem die Funktion hat, die einzelnen Teilpläne auf deren Übereinstimmung sowie auf Realisierbarkeit und formale Richtigkeit zu prüfen.[28] Die Informationsfunktion wird insbesondere dadurch erreicht, dass der Control, durch Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen beiträgt.[29] Die erhaltenen Informationen werden als Einstieg für die Analyse und Kontrolle genutzt. Bei der Evaluate geht es um den Vergleich von Ist und Sollwerten um festzustellen. Kann hierzu auch zählen, dass Gründe für diese Abweichungen abzuleiten sind. Dies dient entscheidende that is frühzeitig Ursachen für Probleme und Schwachstellen zu erkennen und therefore die Möglichkeit einem Auftreten durch Beseitigung der erkannten Ursache in Zukunft entgegenzuwirken. Die anschließende übernimmt that is Kontrolle in diesem Sinne vor allem die Funktion einer Rückmeldung, welche Gegensteuerungsmaßnahmen aufzeigen und deren Intensität bestimmen soll. Durch die Info aus Planung, Info, Evaluate und Kontrolle der Regelkreis that is kann durch die Steuerung der einzelnen Komponenten und Zielvorgaben geschlossen werden.

Wie die Abbildung 2 zeigt, sind die Funktionen durch die Überlappung der einzelnen Kreise miteinander verbunden. Diese Überlappung, als Äquivalent für eine Verknüpfung mit permanenter Rückkopplung, verdeutlicht, dass eine mangelnde Beachtung eines einzelnen Funktionsbereichs zu erheblichen Störungen im gesamten Controllingsystem führen kann.[30] Aus diesem Grunde ist es umso wichtiger geworden, das Managing als ein Gesamtkonzept zu begreifen und es nicht auf die reine Kontrollfunktion zu beschränken.

2.2 Grundansatz des Marketing-Managing

Das Advertising- als Sub, Managing - bzw. Teilsystem des gesamten Managing sich mit der zielorientierten Planung -Versorgung.[31] Im Vordergrund der Bemühungen steht dabei die Steuerung der marktgerichteten Führung mit dem Ziel deren Effizienz und Effektivität zu erhöhen. Gleichzeitig soll durch die strategische Komponente, die Flexibilität des Unternehmens gesteigert werden um sich internen und externen Veränderungen anpassen zu können.[32]

Um dies zu gewährleisten muss das Advertising- Controlling Reihe von Funktionen erfüllen. Dabei lassen sich die in Kapitel 2.1.3 beschriebenen Funktionen des Controlling auf die des Advertising-Managing übertragen, sodass auf eine gesonderte Betrachtung an Stelle verzichtet werden kann. Dem im Rahmen dieser Arbeit erneut Aufmerksamkeit zukommt, Ein Aspekt, ist die Abgrenzung der strategischen von der operativen Sichtweise.

Ergänzend sei an dieser Stelle angemerkt, dass das Advertising-Managing auch seiner verschiedenen Bezugsobjekte[ 33 ] und einzelnen Funktionen[ 34 ] beschrieben werden kann. Insofern sich das Managing sowie auch das Advertising und die Advertising-Planung in strategische und operativen Gesichtspunkten differenzieren lässt, wird im Folgenden diese temporäre Differenzierung, wie eingangs erwähnt, gleichwohl für das Advertising-Managing verwendet.[35]

2.2.1 Strategisches Marketing-Managing

2.2.1.1 Grundlagen des strategischen Advertising-Managing

Wie das strategische Managing, hat auch das strategische Advertising- eine längerfristige Ausrichtung und Perspektive, Managing temporär betrachtet. Darauf lässt sich ableiten, dass auch die funktionale Sicht dieser Ausrichtung anpasst. Die Aufgabe des strategischen Advertising-Managing setzt sich aus der frühzeitigen Identifikation unternehmensinterner sowie -externer Chancen und Risiken zusammen, um aus derer Evaluate die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität eines Unternehmens zu unterstützen. Die große Bedeutung des strategischen Advertising und der entsprechenden, hier betrachteten Managing-Konzeption, gegenüber anderen strategisch ausgerichteten Bereichen, wie zum Beispiel der Produktion oder der Beschaffung, basiert in erster Linie auf dem Umstand, dass sich strategische Chancen und Risiken vor allem aus den Veränderungen auf den Absatzmärkten ableiten lassen.[36] Um diese Chancen und Risiken rechtzeitig zu erkennen und somit seine Aufgabe im Advertising zu konkretisieren, bedient sich das strategische Advertising-Managing einer Vielzahl an Analysetechniken.[37] Diese Evaluate reicht von der Betrachtung der Kunden und Lieferanten, über das Verhalten der Konkurrenz bis hin zu Evaluate des Marktgeschehens einschließlich der Entwicklung rechtlicher Vorgaben[38]. Es werden neben den Prozessen des eigenen Unternehmens, Das heißt, auch Aspekte der Umwelt analysiert.

Zur Veranschaulichung der Instrumentarien des strategischen Managements werden auszugsweise zwei klassische beschrieben.

2.2.1.2 Ausgewählte Instrumente des strategischen Advertising-Managing

2.2.1.2.1 SWOT- Evaluate

Die SWOT-Evaluate stellt ein, in der Betriebswirtschaft, weit verbreitetes Analyseinstrumentarium dar, dass neben dem Einsatz im Advertising, auch als Werkzeug des strategischen Managements, der Standortanalyse oder auch der Qualitätsentwicklung genutzt wird.[39]

Ihr Einsatz im Advertising dient vordergründig der groben Konzeptualisierung produktbezogener Advertising-Strategien.[40]

SWOT steht als Akronym für Talents, Flaws, Possibilities und Risks[41]. Diese vier Dimensionen der SWOT-Evaluate dienen sowohl unternehmensinterne, als auch unternehmensexterne Bereiche offen zu legen und prüfen zu können. Die SWOT- welche Zusammenhänge zwischen der Umweltentwicklung und der Unternehmenssituation aufzeigen soll. Dabei analysiert werden, inwieweit ein Unternehmen Chancen zu nutzen, in der Lage ist, seine Stärken auszuspielen um somit Gefahren und Schwächen weitestgehend abzuwenden und zu beseitigen. Die Möglichkeit einer solchen Betrachtung erlaubt es der SWOT- Evaluate, als ein Instrument der Strategiefindung im

Advertising zu fungieren.

Die Vorgehensweise im Rahmen der Analyse sowie die Darstellungsweisen variieren je nach Kontext, Author oder auch Zweck der Analyse.[42] Grundsätzlich lässt sich jedoch sagen, dass die beiden Bestandteile, Stärken-Schwächen-Evaluate und Chancen-Risiken-Evaluate, meist parallel durchgeführt und in einer Matrix gegenübergestellt werden. Abbildung 3 zeigt den Aufbau einer SWOT-Matrix im Überblick.

SWOT is died by betrachtet kann -Evaluate keine wirklich neuen Erkenntnisse bringen, da sie als Situationsanalyse lediglich die Situation kann. Trotzdem ein großer Vorteil dieses Verfahrens, dass Unternehmen sich durch die integrierte und übersichtliche Darstellungsweise sowie die notwendige auf die Einflussfaktoren können that is beschränken. Dabei sollte beachtet werden that is jedoch, dass die Auswahl und die Priorisierung der Einflussfaktoren aus einer großen Zahl von Einflüssen problematisch sein kann. Aufgrund der Komplexität der Unternehmen und der Prozesse vielfach externe Spezialisten that is müssen an einer solchen Evaluate beteiligt werden. Eine derartige Beteiligung ist häufig mit hohen Kosten und Zeitaufwand verbunden.[44] Als weiterer Kritikpunkt kann hervorgebracht werden, dass Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen den einzelnen strategischen Optionen in keiner Weise berücksichtigt werden.[45]

2.2.1.2.2 Produktlebenszyklus-Modell

Eine weitere Analysetechnik, die im Rahmen des Advertising- vor allem, Managing bei programmpolitischen Analysen zur Anwendung ist das Produktlebenszyklus-Modell. Das Produktlebenszyklus-Modell ist ein betriebswirtschaftliches Konzept, dass stark vereinfacht, den Prozess zwischen der Markteinführung eines Gutes und seiner Herausnahme aus dem Markt beschreibt.[46]

Der traditionelle, marktorientierte Lebenszyklus eines Produktes unterscheidet dabei die in der nachfolgenden Abbildung 4 dargestellten Phasen Produkteinführung, von Produktentwicklung, Produktwachstum und Produktrückgang.

Die Annahme die hinter diesem Modell steht ist, dass der mit einem Produkt erzielbare Umsatz und Gewinn davon abhängt, in welcher Lebenszyklusphase sich das Produkt derzeitig befindet.[48]

Für das strategische Advertising- da es aufgrund der unterstellten Gesetzmäßigkeit des Umsatzverlaufes eines Produktes die Zukunft erlaubt. Kann es beispielsweise helfen, anhand der Identifikation der Zyklusphase eines betrachteten Produktes, Entscheidungen strategischer Handlungsoptionen für die abzuleiten, zu und auch zu prüfen.[49] Diese längerfristige Orientierung ist für das strategische Advertising-Managing sehr hilfreich. Trotz dieser Möglichkeit ist bei der Anwendung dieses Modells als Entscheidungsstütze oder auch zur Kontrolle der aktuellen Entwicklung Vorsicht geboten. Die Gefahren der Verwendung resultieren daraus, dass eine Bestimmung der Länge der einzelnen Zyklusphasen dieses Modell nicht möglich ist. Auch keine exakten Aussagen über den aktuellen Zyklus und den Stand eines Produktes oder einer Produktgruppe getroffen werden. Zudem kommt die Problematik der Abgrenzung einzelner Produkte innerhalb einer Produktgruppe. So kann sich ein Produkt in einer anderen Zyklusphase befinden als die Produktgruppe zu der es gehört.[50] Dieser Nachteil kann umgangen werden, indem genau festgelegt wird auf welcher Ebene das Produktlebenszyklus- .

Nachdem nun zwei klassische Analysetechniken beschrieben und kritisch beleuchtet worden sind, sollte erwähnt werden, dass über eine situationsbezogene Anwendung solch strategischer Instrumentarien hinaus, das Advertising-Managing vor allem auch einen wertvollen Beitrag bei der Entwicklung, Ausgestaltung und Implementierung strategischer Frühaufklärungssysteme leisten kann, um die Informations- und Prognoseunsicherheiten dieser klassischen Analysetechniken zu minimieren. Da das strategische Advertising-Managing jedoch nicht den Schwerpunkt dieser Arbeit bildet eine weiterer Instrumente im Rahmen that is tiefergehende der angestrebt. Trotz dieser Einschränkung soll die Bedeutung des strategischen Advertising-Managing für eine frühzeitige Identifizierung von Chancen und Risiken und den Einfluss auf den Marketingerfolg betont werden.

2.3 Agents Advertising-Managing

2.3.1 Grundlagen

Neben der strategisch, längerfristigen Evaluate von Markchancen ist es für die Planung und Überprüfung kurz- bis mittelfristiger Marketingentscheidungen dass Informationsbasis existiert, auf die die können. Während die surgical Advertising- Planung kurzfristigen Advertising- festlegen und realisieren soll -Managing der anschließenden Feststellung und Analyse von Abweichungen. Das operative Advertising- die kurz, Managing erfüllt eine Steuerungsfunktion - bis mittelfristig ist und somit vor allem. Es kann als eine Art Werkzeug verstanden werden sich mit den aktuell geplanten und tatsächlich realisierten Maßnahmen beschäftigt. Die Informationen über diese Maßnahmen und deren Erfolg erlangt das Managing durch die Auseinandersetzung und Analyse von Zahlen bzw. Kennzahlen, auf im folgenden Kapitel noch detaillierter eingegangen wird.

Während im strategischen Advertising-Managing die Zielgrößen auf Existenzsicherung und Erfolgspotenziale ausgerichtet sind, beziehen sich die Zielgrößen der operativen Kontrolle vor allem auf die Wirtschaftlichkeit, den Gewinn und die Rentabilität einzelner Produkte oder auch Produktgruppen.[51] Der Vorteil der Betrachtung und Verarbeitung dieser Größen ist, dass sie einen hohen Detaillierungsgrad haben und daraus gewonnene Aussagen eine höhere Aussagesicherheit haben, als bspw. die von strategischen Daten.[52]

Im Folgenden werden nun zwei ausgewählte Analyseinstrumente des operativen Advertising-Managing vorgestellt, die in der Praxis großen Zuspruch finden.

2.3.2 Ausgewählte Instrumente des operativen Advertising-Managing

2.3.2.1 Deckungsbeitragsanalyse

Die lässt sich der kurzfristigen Erfolgsrechnung zuordnen und zählt damit u.a that is Deckungsbeitraganalyse. zu den Instrumenten des operativen Advertising-Managing. Um festzustellen inwieweit sich der Verkauf eines Produktes auf den Unternehmenserfolg es verschiedene Analysemethoden that is auswirkt. Im Rahmen der kurzfristigen Erfolgsrechnung wird das Gesamtkosten- und Umsatzkostenverfahrens unterschieden.

Das Gesamtkostenverfahren ist im Gegensatz zum Umsatzkostenverfahren kostenartenorientiert.[54] Da die Entscheidungen im Advertising jedoch vordergründig objektorientiert ist das Gesamtkostenverfahren für eine tiefergehende Betrachtung ungeeignet. Gilt für die Verwendung des Umsatzkostenverfahrens auf Vollkostenbasis. Hier besteht die Gefahr, dass wie z.B, durch kurzfristig getroffene Programmentscheidungen. Dem Wegfall eines Produktes, die Selbstkostenanteile der anderen Produkte aufgrund der anteilsmäßigen Verteilung der Fixkosten, steigen und es therefore zu Interpretationen kommen kann. Sich die anschließende Betrachtung auf das Umsatzkostenverfahren auf Basis der Teilkosten, die Deckungsbeitragsrechnung that is genannte. Der Deckungsbeitrag entspricht dabei dem Beitrag der Erlöse zur Deckung der Fixkosten[55].

Für die Betrachtung der Teilkosten lässt sich die von der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung unterscheiden that is einstufige. Bei der einstufigen Vorgehensweise werden zunächst die aufsummierten Deckungsbeiträge ermittelt und von diesen dann die Fixkosten abgezogen.

Wohingegen bei der mehrstufigen Rechnung versucht wird, den Fixkostenblock therefore aufzuspalten, dass er den verursachenden Bezugsobjekten oder auch Unternehmensbereichen zuzurechnen ist, wie es das Schema der Abbildung 6 zeigt.[56]

Mehrstufige und gleichzeitig differenziertere Betrachtung eignet sich vor allem bei Unternehmen mit mehreren Produkten bzw. Produktgruppen, da zu den Produktdeckungsbeiträgen that is zusätzlich auch Deckungsbeiträge von Produktgruppen, Kostenstellen und Unternehmensbereichen dargestellt werden können.[ 57 ] Anhand der Ergebnisse über den Deckungsbeitrag eines Produktes lassen sich Programmentscheidungen treffen, in dem bspw. ein Produkt aus dem Produktprogramm eliminiert wird. Bei einer solchen Entscheidung muss jedoch die Verbundenheit einzelner Produkte berücksichtigt werden. Oftmals bestehen zwischen mehreren Produkten Abhängigkeitsverhältnisse, die können, dass die Eliminierung eines Produktes mit negativem Deckungsbeitrag auf ein bislang mit positiven Deckungsbeitrag belegtes haben kann. Die Folge einer derartigen Verbundenheit kann sein, dass Unternehmen ein Produkt mit negativen Deckungsbeitrag im Programm belassen.[58]

Grundsätzlich wird ein positiver ein negativer Deckungsbeitrag langfristig als gesehen, als erstrebenswert.

Positionierungsanalyse

Erlösabweichungsanalysen

Die hier vorgestellten Instrumente stellen lediglich eine kleine Auswahl, der in der Praxis eingesetzten Instrumente dar. Es sei angemerkt, dass agents und strategisches Managing teilweise auch auf den gleichen Instrumenten aufbauen.[59] Für alle Managing- dass sie darauf ausgerichtet sind, Instrumente kann man festhalten, die Managing- zu erfüllen. Daher müssen Managing- unternehmens - angepasst und konzipiert werden.

Ein Device, das angepasst werden kann und für die vor allem aber auch für die surgical Advertising Kontrolle von Bedeutung ist, wurde bisher noch nicht behandelt. Das Kapitel 3 widmet sich ausschließlich diesem Device, durch eine Darstellung des Einsatzes von Kennzahlen und Kennzahlensystemen.[60]

3. Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Instrument des operativen Advertising-Managing

3.1 Kennzahlen

Bereits im vorangegangen Abschnitt wurde die Relevanz von Kennzahlen als Device im Advertising-Managing angedeutet. Diese Stellung verdanken sie zum einen ihren Eigenschaften wie bspw. der vielseitigen Einsatzmöglichkeiten, zum anderen aber auch der Notwendigkeit dass auf betriebsrelevante, aussagekräftige Daten im Unternehmen zur Entscheidungsfindung zugegriffen werden kann.[61]

3.1.1 Begriff und Merkmale einer Kennzahl

Kennzahl stellt eine verdichtete Info über einen quantifizierbaren, betrieblichen Sachverhalt oder Tatbestand.[62] Kennzahlen können selektiert, komprimiert und problemorientiert informieren und sind somit für den unternehmerischen Entscheidungsprozess von großer Bedeutung. In der Unternehmenspraxis werden sie durch ihre Eigenschaften vorzugsweise zur Kontrolle von Prozessen und Ergebnissen, oder auch zur Analyse von Abweichungen im Soll-Ist-Vergleich oder Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge verwendet.[63]

Dabei zeichnen eine Kennzahl drei wesentliche aus. Das erste Merkmal ist ihr Informationscharakter. Eine Kennzahl informiert, indem sie Zusammenhänge sichtbar macht. Sie ermöglicht es damit sich ein Urteil über einen betrieblichen Sachverhalt zu bilden.[64] Das zweite Kennzeichen einer Kennzahl ist ihre Quantifizierbarkeit. Bezieht sich auf die Sachverhalte und Zusammenhänge zu quantifizieren und damit messbar zu machen und eine präzise Aussage zu erlangen. Das letzte Kennzeichen der Kennzahl ist die Form der Info. Kennzahlen können komplexe Strukturen auf vereinfachte Weise darstellen und ermöglichen es damit, insbesondere auch Führungsinstanzen, einen schnellen Überblick über einen Sachverhalt zu erlangen.[65]

3.1.2 Systematisierung von Kennzahlen

3.1.2.1 Complete und general Kennzahlen

Die einfachste Form der Kennzahl ist die Kennzahl that is complete, welche die Veränderungen einer Zahl darstellt that is complete. Hierbei kann sich um den Umsatz oder Kosten eines Produktes handeln.

Der Vorteil einer absoluten Kennzahl ist, dass einfach zu ermitteln ist. Demgegenüber steht jedoch der Nachteil einer mangelnden Aussagekraft. Diese resultiert aus einem Fehlen von vergleichbaren Größen. Nur wenn eine Kennzahl in Connection zu einem anderen Wert gesetzt wird kann eine hilfreiche Aussage werden that is sinnvolle.

Um diesen Nachteil auszugleichen gibt es neben den absoluten, die relativen Kennzahlen, die als Verhältniszahlen bezeichnet werden.

Im Vergleich zur absoluten Kennzahl sie bessere Aussagekraft aus der Möglichkeit des Ziehen von Vergleichen und demnach der Möglichkeit eine Aussage über die zu tätigen. Dazu werden Sie zu einem anderen Wert in Beziehung gesetzt. Ein Beispiel ist der Marktanteil eines Produktes, bei dem Umsatz des Produktes in Beziehung zum Gesamtumsatz der Branche wird.

Die relativen Kennzahlen können wiederum als Gliederungs-, Catalog- und Beziehungszahlen dargestellt werden

3.1.2.2 Gliederungs-, Beziehungs-, und Indexzahlen

Gliederungszahlen erlauben gegenüber absoluten Zahlen die Darstellung von Größenordnungen und strukturellen Beziehungen sie das Verhältnis eines Teils zum Ganzen abbilden. So kann z.B. der Umsatzanteil eines Produktes am Gesamtumsatz des Unternehmens dargestellt werden.

Während bei Gliederungszahlen Verhältnisse von Größen eines Sachverhaltes erlauben Beziehungszahlen einen Einblick in die Zusammenhänger komplexerer Sachverhalte, werden. Gelingt, indem sachlich verwandte Zahlen in einen logische Beziehung zueinander setzen. So sich den Anteil der Werbungskosten an der Summe des Umsatzes um daraus abzuleiten ob, es interessant sein die verursachten Kosten im Verhältnis zum erzielten Umsatz akzeptabel sind.

Als weitere Größe einer relativen Kennzahlen können auch Indexkennzahlen werden. Diese zeigen die Veränderung einer Kennzahl im Zeitverlauf. Dazu wird einem Zeitpunkt und der entsprechenden Größe der Wert 100 zugeordnet. Alle Veränderungen dieser Größe in bspw. Werden dann in Beziehung zu diesem Indexwert von, den folgenden Jahren. Alternativ zu einem festen Bezugsjahr die Vorperiode als Catalog dienen[66]. Auf diese kann z.B. Die Preisentwicklung verschiedener Produkten in Branchen oder auch verglichen werden.

3.1.2.3 Situationen des Kennzahleneinsatzes

Anstelle der Systematisierung nach Art der Kennzahl kann auch eine Klassifizierung nach der Scenario in der die Kennzahl eingesetzt wird, vorgenommen werden. Hierbei unterscheidet man zwischen dem Einsatz zum Leistungsvergleich Soll-Ist-Vergleich sowie der Ursachenanalyse.

Der Leistungsvergleich stellt vor allem für innerbetrieblichen Einsatz von Kennzahlen eine große Bedeutung dar.[67] Anwendung finden Kennzahlen dabei vor allem beim Vergleich von Marktanteilen eines Produktes oder auch dem Distributionsgrad eines Produktes im Vergleich zum Wettbewerb. Den Leistungsvergleich können Aussagen getroffen wie sich ein Produkt im Vergleich zur Konkurrenz entwickelt. Bei dem Leistungsvergleich muss berücksichtigt werden, dass die Daten für einen internen Vergleich weitaus leichter zu beschaffen sind, als solche für einen externen Vergleich.[68]

In der vorliegende Arbeit und auch für die Steuerung in der betrieblichen Praxis auch Zeitvergleiche zur Anwendung. Durch den Vergleich von vergangenheitsbezogenen mit aktuellen Daten kann eine laufende Kontrolle durchgeführt werden. Der Zeitvergleich sich auch wenn keine Zielvorgaben für eine Kennzahl vereinbart sind. Fraglich ist jedoch, ob es immer sinnvoll ist Zeitvergleiche durchzuführen, da der Vergleichsmaßstab nicht gleichzeitig als positiv zu bewerten ist und eventuell somit mit einem schlechten Ergebnis verglichen wird. Um dies zu umgehen, bietet es sich an, als Vergleichsmaßstab, ein erfolgreiches Jahr zu verwenden.

Ist ein Zielwert vorhanden ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt werden. Abweichungen des Istwert vom Sollwert geben in diesem Zusammenhang einen ersten Hinweis auf eine Schwachstelle an.[69]

Als letzte Scenario des Kennzahleneinsatzes kann die genannt werden that is Ursachenanalyse. Die Erforschung von Ursachen kann gelingen, indem eine Kennzahl in einzelne, einflussrelevanten Komponenten zerlegt wird. So den Gewinn eines Produktes an sich dieser grob in den Preis man sich. Da alle drei Größen Einfluss auf den Gewinn haben lässt sich nun anhand der Analyse der einzelnen Größen durch bspw. Die Berechnung von Indexzahlen feststellen Komponente zum betrachteten Ergebnis hat. Thus können Preis- oder Mengensteigerungen gleichbleibenden Kosten dazu führen, dass sich der Gewinn eines Produktes erhöht.[70]

Neben den beschriebenen Möglichkeiten der Systematisierung von Kennzahlen klassifiziert Reichmann weitergehend nach den Aspekten Informationsbasis, statische Type, Zielorientierung, Objektbereichen sowie Handlungsbezug.[71]

3.1.3 Funktionen von Kennzahlen

Nach der Systematisierung der Kennzahlen sich wesentliche Funktionen von Kennzahlen that is weitergehend unterscheiden.

Die erste Funktion einer Kennzahl ist die der Operrationalisierung. Diese umfasst, dass betriebliche Sachverhalte quantifizieren und somit Zielvorgaben konkret messbar machen. Indem bei der Ermittlung kritische Werte als Zielvorgaben Unternehmensbereiche werden.

Des weiteren kann durch die laufende Anregungen, Erfassung von Kennzahlen und Identifikation von Schwachstellen oder Veränderungen gewonnen werden. Als letztes können Kennzahlen als eine Art Kontrollinstrument dienen, indem sie Soll-Ist-Vergleiche ermöglichen und gleichzeitig Ursachen und Schwachstellen durch die Identifikation kritischer Werte aufdecken können.[73]

3.2 Kennzahlensysteme

3.2.1 Allgemeine Begriffserklärung

Einzelne Kennzahlen reichen zur Beurteilung von Sachverhalten in Unternehmen vielfach nicht aus. Aus diesem Grunde ist es sinnvoll, eine gezielte Auswahl von Kennzahlen zu benutzen. Ein Kennzahlensystem stellt eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen dar, die den. Aufgrund ihrer Aussagekraft werden Kennzahlensysteme zum Zwecke der Planung, Steuerung und Kontrolle im Unternehmen eingesetzt und stellen somit auch ein bedeutendes Instrumentarium der Unternehmensführung und des Managing dar.[74]

In Abhängigkeit der Systematisierung der inbegriffenen Kennzahlen in zwei Arten werden. Dabei unterscheidet man zwischen Ordnungs- und Rechensystemen, die im folgenden genauer beschrieben werden sollen.

Ergänzend kann man sagen, dass in der Literatur, neben der Unterscheidung nach der Elementverknüpfung auch andere Möglichkeiten, wie die Trennung nach Zweck oder Verwendung, dem Bezugsobjekt oder der zeitlichen Measurement existieren.[75] Da diese verschiedenen Dimensionen für die vorliegende Arbeit nicht related ist, wird auf eine weitere Erläuterung verzichtet.

3.2.2 Klassifizierung von Kennzahlensystemen

3.2.2.1 Ordnungssysteme

In einem Ordnungssystem werden Kennzahlen bestimmten Sachverhalten zugeordnet und auf die systematisiert.

Ein bedeutendes Beispiel ist das R-L-Kennzahlensystem von Reichmann und Lachnit. In der Abbildung 7 ist dieses System dargestellt.

Dieses Kennzahlensystem teilt sich in einen Allgemeinen Teil, der durch einen Sonderteil ergänzt wird. Teil werden vor allem Steuerungsgrößen bzw. -Maßstäbe wie die oder return-on-investment (RoI) behandelt. Im Sonderteil finden sich hingegen Umsatzanteile einzelner Produkte und auch die Kostenstruktur.

Der Vorteil dieser Art der Darstellung und Integration von Kennzahlen dass das System um weitere Kennzahlen erweitert werden kann und sich unternehmens- oder kann that are umweltbedingten. Zudem dass diese Systeme der sachlogischen Abgrenzung sehr übersichtlich und sich that is sind so auch zur visuellen Darstellung von Sachverhalten eignen.

Als im Gegensatz zu einem wird das Fehlen einer mathematische Verknüpfung gesehen das somit zwischen Bereichen bestehende Interdependenzen nicht korrekt werden können.

3.2.2.2 Rechensysteme

Bei Rechensystemen werden die Kennzahlen Inform einer Pyramide, ausgehend von einer Spitzenkennzahl, und verknüpft that is rechnerisch.

Ausgehend von dieser Spitzenkennzahl werden die anderen Zahlen optimiert. Die Spitzenkennzahl ist bei den meisten deutschen Unternehmen der return-on-investment (RoI). Er stellt die Rentabilität des eingesetzten Kapitals als primäres Ziel.[76] Aus dieser Spitzenkennzahl werden systematisch Unterziele abgeleitet.

Im Vergleich zu Ordnungssystemen besteht der Vorteil, dass durch die der einzelnen Kennzahlen Beziehungen deutlich werden und rechnerisch unterlegt werden kann wie sich bestimmte Kennzahlen durch die Optimierung der Spitzenkennzahl verändern Dabei sei vorrausgesetzt, dass der Ausgangspunkt von einer Spitzenkennzahl gefunden wird und ist. Denn durch ein derartiges Vorgehen werden die Verfolgung anderer unternehmenspolitische Ziele ausgeschlossen und die Fokussierung und Optimierung der Spitzenkennzahl gefördert.[77]

Kritisch betrachtet man bedenken, dass ein übertriebener Glaube in hinterlegten mathematischen that is die sein kann. Aufgrund der Komplexität der einzelnen Sachverhalte diese mathematischen Verknüpfungen zu um eine exakte Aussage treffen that is vielfach zu können. Außerdem wird Rechensystemen als nachteilig angelastet, dass nicht ohne weiteres um weitere Kennzahlen erweitert werden können. Dies liegt daran sich nicht jede Kennzahl durch eine mathematische Verknüpfung in das bereits bestehende lässt. Somit wird das Method gegenüber Umweltveränderungen und der Notwendigkeit der flexiblen Anpassung von Kennzahlen als relativ starr betrachtet.

Aufgrund der genannten Nachteile von Rechensystemen und der Notwendigkeit einer flexiblen Anpassung von Kennzahlen a verschiedenen Produkte der Mars GmbH wird für die Kapitel 4 Entwicklung eines Kennzahlensystems that is angestrebte, der Aufbau eines Ordnungssystem favorisiert. Grundsätzlich hängt die Wahl des Kennzahlensystems von sehr vielen Faktoren ab. Jedes Unternehmen muss für herausfinden, welcher Typ sich eignet. Aus diesem Grund lässt sich keine eindeutige, einheitliche Empfehlung aussprechen.[78]

3.2.2 Aufgaben von Kennzahlensystemen

Da Kennzahlen als Instrument des Advertising-Managing bei der Planung können die Aufgaben von Kennzahlensystemen weitestgehend diese drei Aspekte beschrieben werden.

Eine erste Aufgabe im Rahmen ihrer Unterstützung zur Entscheidungsfindung ist Kennzahlensysteme, genau wie auch Kennzahlen Informationen filtern sollen und sie für die Verwender, sowie systematisch darstellen sollen that is verdichtet. Sie erfüllen damit eine Informationsfunktion und liefern Daten für die Entscheidungsfindung.

Als weitere Aufgabe ist, dass sie ein Urteil über die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens liefern sollen. Dies gelingt, da die Kennzahlen vergleichbar sind und somit interne Unternehmens und auch Wettbewerbsvergleich ermöglichen.

Zudem kommt ihre Funktion der Kontrolle von Entscheidungen. Durch die Gegenüberstellung und Analyse von Kennzahlen können Abweichungen vom Sollwert aufgedeckt, Ursachen-Wirkungszusammenhänge offengelegt und somit im Rahmen des Strategy-Ist-Vergleich erforderliche Gegensteuerungsmaßnahmen angeregt werden.[79]

3.3 Der Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlen-systemen im Unternehmen

3.3.1 Die Problematik von Kennzahlen und Kennzahlen-systemen

Kennzahlen und Kennzahlensysteme spielen für die Steuerung von Unternehmen eine Rolle. Damit sie jedoch ersten Schritt der Kenntnis that is richtig eingesetzt werden über die Problematik des Kennzahleneinsatzes, um daraus spezielle Anforderungen an Einsatz abzuleiten.

Dadurch dass Kennzahlen vergleichsweise zu beschaffen bzw. zu berechnen sind, besteht die Problematik dass Unternehmen den Einsatz von Kennzahlen häufig übertreiben und ihre effiziente Nutzung gleichzeitig missverstanden wird[80]. Grundsätzlich kann man sagen, dass ein Kennzahlensystem dann umso nützlicher ist, wenn die Unmengen von Variabeln auf eine überschaubare Menge beschränkt wird jedoch die wirklich relevanten Sachverhalte herausstellen kann[81]. Sollte bei dass ist, dem Einsatz einer Kennzahl immer beachtet werden, dass die richtige Kennzahl zur Interpretation eines Sachverhaltes erhoben worden ist. Auf ein Kennzahlensystem die Frage ob die in Beziehung gesetzt worden sind richtigen Kennzahlen. Dieses Risiko ergibt sich häufig dadurch, dass Unternehmen die Definition Einsatz sowie die Nutzungsmöglichkeiten von Kennzahlen unterschätzen. Zudem kommt, dass je mehr Kennzahlen berechnet werden ist die Gefahr von Widersprüchen und Irrtümern[82]. Bei der Nutzung von Kennzahlen muss klar sein, dass je mehr Kennzahlen existieren desto vielschichtiger können die gewonnen Aussagen sein. Außerdem muss sein, dass es nicht möglich ist alle Kennzahlen gleichzeitig zu optimieren. Da bei der Kennzahlenbildung miteinhehr geht, dass nur bestimmte Sachverhalte betrachtet werden, besteht das Risiko, dass die Erreichung anderer Ziele unberücksichtigt bleibt und der Fokus lediglich auf die Optimierung der im Kennzahlensystem integrierten Kennzahlen gerichtet ist.[83]

Daneben muss bei der Description einer Kennzahl berücksichtigt werden, ob von einer einzelnen Individual wird oder bspw. von einer Abteilung. Dies kann von Interesse da es Kennzahlen nicht nur einen objektiven Sachverhalt messen that is gibt vielfach auch die Leistung einer einzelnen Individual widerspiegeln. Dies kann Ängste erzeugen und damit die Nutzung einer solchen Kennzahl problematisieren[84].

Eine weitere Gefahr resultiert aus der Verwendung von Kennzahlen im Betriebs- bzw. Branchenvergleich. Die Orientierung an bspw. Ausrichten is dementsprechended by veröffentlichten Durchschnittskennzahlen von Unternehmensverbänden kann dazu führen Unternehmen versuchen diesen Branchenwert zu erreichen und ihr wirtschaftliches Handeln. Da Unternehmen aber alle durch unterschiedlichste Einflussfaktoren geprägt sind, kann eine derartige Ausrichtung dazu führen, dass Effizienz verloren geht und dies zu einem wirtschaftlichen Nachteil führt.[85]

3.3.2 Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Praxis und im Advertising

Bei dem Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen in der Praxis kommt es wie vorangegangen beschrieben vielfach zu Komplikationen[86].

Um einen effizienten Umgang in Praxis zu gewährleisten kann es sein, sich bei der Ermittlung von Kennzahlen vorab bestimmte zu stellen.

1. Was will ich mit der Kennzahl erreichen?

2. Was erreiche Ich mit der Kennzahl?

3. Welche Konsequenzen ergeben sich noch aus dem Einsatz der Kennzahl?[87]

Bei der Auswahl von Kennzahlen und dem Aufbau eines Kennzahlensystem muss werden nicht die Menge, sondern die Aussagekraft von Kennzahlen entscheidend ist. Dies bedeutet, dass der Einsatz von Unmengen von Kennzahlen zur Analyse von verschiedenen Aspekten nicht zur Zielerreichung führt, da dies die Gefahr von Widersprüchen birgt und zum anderen der jeweilige Nutzer häufig eine beliebige Kennzahlen und Meaning wählt, die mit seiner Zielsetzung am besten korreliert.[88] Auf der anderen Seite müssen bei der Auswahl und Erstellung auch wirtschaftliche Aspekte berücksichtigt werden. Aus diesem Grund kann als erste Anforderung für den Einsatz von Kennzahlen in der Praxis eine Fokussierung und Priorisierung der wirklich relevanten Kennzahlen werden. Um diese Prämisse auch bei der Gestaltung und Darstellung von Kennzahlensystemen zu erfüllen, können strukturierte Tabellen und der Einsatz von Grafiken von Nutzen sein, da diese eine benutzerfreundliche Auswertung ermöglichen und somit Zeit und Kosten eingespart werden können[89].

Eine weitere Anforderung die aus der beschriebenen Problematik resultiert ist die Notwendigkeit einer systematischen Incorporation der Kennzahlen in das Kennzahlensystem, um die Gefahr von Widersprüchen und Missverständnissen bei der Nutzung zu reduzieren.

Bei der Anwendung eines Ordnungssystem ist diese Integration durch die Abgrenzung der Kennzahlen zueinander gewährleistet. Bei der Verwendung eines Rechensystem wird die Systematisierung durch den hierarchischen Aufbau und die erlangt.

Die Description von Kennzahlen, deren Berechnung sowie die Incorporation in das Kennzahlensystem ist die eine Seite der Entwicklung. Auf der anderen Seite bei deren Einsatz auch organisatorische Aspekte berücksichtigt werden. Hier stellt sich die Frage „Wer berechnet bzw. Erhebt die Kennzahlen und in welchem Abstand?“, „Wer kontrolliert die Kennzahlen ? ist für die Einhaltung der Kennzahlen verantwortlich. Diese Fragen werden, indem bei dem Aufbau eines Kennzahlensystems die im folgenden kurz beschriebenen Schritte befolgt unterschieden werden.

Als erster Schritt muss werden, wer die Empfänger bzw. Zielgruppe der Kennzahlen ist und welche Informationen diese Zielgruppe aus dem Kennzahlen erlangen möchte. Dann entsprechend relevante ermittelt werden und gleichzeitig Bezugsgrößen und Zielvorgaben definiert werden, der Zielsetzung, die Kontrolle ermöglichen. Dabei muss darauf geachtet werden, dass trotz der verdichteten Information genau sein müssen, um auch kleinere Abweichungen aufdecken zu können.[ 90 ] kann u.a that is. Auch dadurch erzielt werden, dass Kennzahlen aufbereitet werden und Transparenz vermitteln that is übersichtlich. Im folgenden Schritt ist es wichtig zu klären, wer für die Erhebung der Kennzahl zuständig ist und wie oft diese Kennzahl erhoben werden soll. Hier darf der wirtschaftliche Aspekt nicht außer Acht gelassen werden. Im Anschluss folgt eine Überprüfung der Kennzahl anhand der Zielvorgabe. Dazu muss eine für eine effektive Auswertung, klar verständlich und auch benutzerfreundlich sein. Bei einer festgestellten Abweichung des Istwert vom Sollwert, sollten Optimierungsmaßnahmen angestoßen werden.[91]

Werden die Risken des Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen sowie die einzelnen Besonderheiten berücksichtigt, können Kennzahlen einen wertvollen Beitrag zur Koordination und Kontrolle betriebswirtschaftlicher Sachverhalte liefern.

4. Entwicklung eines Kennzahlensystems zum operativen Advertising-Managing am Beispiel der Marke Marsâ

Nachdem im Kapitel 3 der theoretische die vorliegende Arbeit gelegt worden ist. Dabei sind die gewonnenen Erkenntnisse über den Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen in der Unternehmenspraxis für die Bearbeitung und die Entwicklung eines Kennzahlensystems von großer Bedeutung that are markenspezifischen. Die folgenden Gliederungspunkte bauen auf den geschaffenen Grundlagen der vorangegangen Kapitel auf.

4.1 Situationsanalyse

4.1.1 Die Marke Marsâ

Da der Fokus der Entwicklung des Kennzahlensystems auf die Marke Marsâ gerichtet ist erscheint es sinnvoll ein paar grundlegende Informationen über die zu vermitteln.

Mars gibt es seit... mit einer Markenbekanntheit von. %.

Diese Info ist besonders für die Auswahl markenspezifischer Kennzahlen von Bedeutung, da aufgrund des konstanten Bekanntheitsgrad bspw. Regelmäßig neu zu errechnen und als eine feste Kennzahl im Kennzahlensystem that is keinen Sinn macht, diesen zu etablieren. Dieses Beispiel verdeutlicht die an die Marke angepassten Kennzahlensystems und veranschaulicht, eines, wie es die Anpassung vorkommen kann, an Produkte vornehmen, dass regelmäßig abgefragt werden that is Kennzahlen, die keine Aussagekraft haben und aus diesem Grunde nicht genutzt werden.

4.1.2 Vorhandene Kennzahlen und Kennzahlensysteme in Vertrieb und Advertising

Sei angemerkt, dass es wie in der Theorie, auch in der Praxis keine eindeutige Abgrenzung zwischen dem Bereich Marketing und Vertrieb existiert. Folglich werden die hier kurz vorgestellten, vorhandenen Kennzahlen bzw. Systeme aus den beiden Bereichen zusammengefasst.

Quartalsweise von der GfK ein Customer Monitoring dass das Kaufverhalten des Kunden abdeckt, sodass die dort verwendeten Kennzahlen bereits in einem Program initegriert sind.

Quadrant.

Bei der Entwicklung des Kennzahlensystems rechtfertigt die Zusammenarbeit von Advertising und Vertrieb that is abteilungsübergreifende, dass auch Vertriebskennzahlen in das hier entwickelte Kennzahlensystem integriert werden.

4.1.3 Zielgruppe und Zielsetzung des Kennzahlensystem

Im vorangegangenen Gliederungspunkt wurden die derzeit vorhandenen Kennzahlen und Kennzahlensysteme aus Advertising und Vertrieb kurz beschrieben und die Notwendigkeit eines neuen Kennzahlensystems dargestellt. Bevor jedoch in die Ermittlung von Kennzahlen und den Aufbau eines Kennzahlensystem zur Berichtserstattung eingestiegen werden kann, sollen in diesem Abschnitt werden, an wen sich das Kennzahlensystem richtet und welche Zielsetzung es verfolgt.

Empfänger des Kennzahlensystem ist das Administration der Mars GmbH, dass sich aus dem den Leitern der Abteilungen von Finanz- und Rechnungswesen und Vertrieb, Personal sowie Produktion und Logistik zusammensetzt.

Die Notwendigkeit der Entwicklung eines Kennzahlensystems für diese Zielgruppe erklärt sich schon alleine aus der hohen Komplexität innerhalb des Unternehmens und der sich daraus ergebenden Forderung nach mehr Übersichtlichkeit, Transparenz und Messbarkeit für alle Bereiche des Unternehmens zur nachhaltigen Überprüfung der Zielerreichung und der Rechtfertigung von Finances[92].

Aus diesem Anspruch lässt sich die Zielsetzung für das Kennzahlensystem und die Kennzahlen ableiten. Die Empfänger sollen durch eine Art der Berichterstattung auf Weise bekommen, wie sich die Entwicklung der einzelnen Marken darstellt. Die in diesem Zusammenhang die Funktion der Verdichtung und Kontrolle von Informationen, indem sie Sachverhalte quantifizieren und vergleichbar und messbar machen.

4.1.4 Unternehmensinterne Vorgaben für das markenspezifische Kennzahlensystem

Nachdem der Vorstellung der Zielgruppe und Zielsetzung folgt eine kurze bestehender unternehmensinterner Vorgaben und Anforderungen an das Kennzahlensystem, die sich aus Gesprächen mit der Geschäftsführung und den Markenverantwortlichen herausgestellt haben. Diese dienen als eine Art Handlungsrahmen für die Untersuchung.

Die im vorangegangenen Gliederungspunkt beschriebene Zielsetzung des Kennzahlensystems sowie die Forderung nach der Möglichkeit einer laufenden Kontrolle und Vergleichbarkeit kann als erste Vorgabe für das markenspezifische Kennzahlensystem gesehen werden.[93] Dies bedeutet, dass das Kennzahlensystem auf die Bedürfnisse der betrachteten Marke zugeschnitten werden muss, gleichzeitig trotzdem vergleichbar zu anderen Marken bleibt.

Die Forderung nach einer laufenden Kontrolle erreicht werden, indem vom Sollwert eine Vergleichsgröße oder eine Zielvorgabe erkenntlich werden. Dabei sollen optimalerweise, die aus der Advertising- bereits festgelegten Ziele für einzelne Kennzahlen Anwendung finden.[94] Für Kennzahlen bei denen keine Zielvorgabe wurde wird Daten aus der Vergangenheit zu verwenden. Welcher Vergleichswert ist, die genaue Festlegung, wird im behandelt.

Unter dem wirtschaftlichen Aspekt muss beachtet werden, dass die integrierten Kennzahlen einfach, mit geringem Zeitaufwand sowie mit minimalen Kosten zu beschaffen sind.[95] Dazu sollen vorhandene Ressourcen, wie die Kooperationen mit der GfK Konsumentenforschung, AC Nielsen und auch interne Datenbanken und Daten aus dem Rechnungswesen[96] genutzt werden. Der Vorteil der Verwendung vorhandener interner Quellen ist, dass Abteilungen und Standorte auf diese gleichen Quellen zugreifen können und damit gewährleistet ist, dass die Daten auch abteilungs- bzw. Wobei sichergestellt ist, verglichen werden können, dass die Kennzahl einer identischen Quelle und Berechnung entstammt.

Weiterhin wird gefordert, dass die Möglichkeit besteht die Daten auf elektronischem Wege weiterzuleiten. Daher bietet sich eine Darstellung in Excel oder PowerPoint an als Anhang in einer Email transferiert werden kann. Hat ein gezielter Einsatz von Shine den Vorteil, dass dargestellt werden können und zukünftig die die Shine, Möglichkeit besteht, mit Unterstützung entsprechender Software -Tabellen den neuen Daten aus den einzelnen Quellen zu aktualisieren that is automatisch.

Die letzte Anforderung bezieht sich auf die Art des Kennzahlensystems. Da die Mars GmbH ein Unternehmen ist, dass auf Umweltveränderungen reagieren muss das angestrebte Kennzahlensystem flexibel erweiterbar sein. Aus diesem Grunde eignet sich die Nutzung eines Ordnungssystem da,dieses Program flexibel erweitert und damit auch an einzelne Marken und Umweltentwicklungen angepasst werden kann.[97]

Auswahl, Description der Kennzahlen und Integration der Zielvorgaben

Nachdem nun festgelegt wurde, welche Vorgaben und Anforderungen seitens des Unternehmens und beachtet werden sollen kann mit der Auswahl von Kennzahlen begonnen werden that is gestellt.

Die Integration der Kennzahl rechtfertigt sich aufgrund der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit und Vielzahl von Schnittstellen der Bereiche Advertising und Vertrieb, sollen neben Advertising Kennzahlen auch integriert werden.

Die Anforderungen an ein Kennzahlensystem für die Marke Mars haben es nicht ausreicht sich bei der Auswahl der Kennzahl auf nur eine Art zu beschränken. Für die Auswahl werden daher alle im Gliederungspunkt Arten von Kennzahlen betrachtet.

Für ein markenspezifischen Kennzahlensystem eine ausgiebige Literaturrecherche nicht aus. Um herauszufinden, ist es wichtig direkt mit den Markenverantwortlichen zu sprechen, welche Kennzahlen für das betrachtete Produkt oder die Marke von Bedeutung sind. Deshalb basiert die hier getroffene Auswahl der Kennzahlen neben einer Auswahl aus der Literatur auf markenspezifischen Empfehlungen. Dies gleichwohl, dass die hier ausgewählten Kennzahlen auf die Marke und deshalb nicht ohne Einschränkung für andere Produkte verwendet werden können.

Als erster Anhaltspunkt der Auswahl der Kennzahlen dient die Festsetzung von Zielvorgaben. Da es erforderlich ist, ist schlüssig, die Ziele zu überprüfen. Dies soll durch das sichergestellt werden. Daher werden als erstes die mit Zielvorgaben hinterlegten Kennzahlen betrachtet.

Natürlich sollten diese werden sondern kritisch hinterfragt werden ob eine Zielvorgabe sinnvoll ist und die Kennzahl aussagekräftig ist.

Da Mars seit, weniger bedeutsam für regelmäßige Erhebung... Jahren unveränderte Bekanntheit in Deutschland von.% cap.

Genau die Bekanntheit spielt auch die Zufriedenheit der Kunden für das hier betrachtete Kennzahlensystem eine untergeordnete Rolle, da Mars seit Jahren mit der gleichen Rezeptur in den Markt wird. Sollte diese Kennzahl vordergründig bei Preis-, Verpackungs- oder Rezepturänderungen erhoben werden, um zu sehen wie sich eine derartige Veränderung auf die Zufriedenheit der Kunden auswirkt[98].

1. Kontrolle und Überprüfung der Erfüllung der Kennzahl

Durch Markenverantwortlichen

Welche Bezugsgröße wenn keine Zielerreichung

Vorjahreswerte

Herausrechnen von Promotions

In der Darstellung Farblich decay/ grün/ gelb. Zielsetzung auf einen Blick!

Übersichtlichkeit, Darstellung, Übermittlungsmedium

Erfüllung des Informationsbedürfnis

Organisatorisches

2. Datenquellen

Wie im Gliederungspunkt 3.3.2 herausgestellt wurde ist es notwendig eine genaue Festlegung der Zuständigkeiten und Erhebungszeiträume durchzuführen.

Dabei muss dass manche Kennzahlen nur in abgerufen werden können, werden, sodass sich die Erhebung orientieren muss, an dem minimum erreichbaren Erhebungszeitraum, in dem Kennzahlen neu erhoben werden können.

Für die hier ausgewählten Kennzahlen eignet sich der Zeitraum eines Monats. Da die Zielgruppe des Kennzahlensystems im Monat zusammensitzt, ist zweckmäßig, um die Entwicklung der einzelnen Marken zu beurteilen.

Darstellung

Systematisierung der Kennzahlen

Bei der Systematisierung der Kennzahlen kann die in Gliederungspunkt 3.1.3 verwendetet Unterscheidung nach Arten werden.

ggfls. Anstoßen von Gegensteuerungsmaßnahmen zur Erfüllung[99]

Durch Markenverantwortlichen

One-Pager geplante Aktionen

Geschäftführung aktuellen Stand. Bei Abweichung wirft Frage auf was zukünftig geplant. Daher sollen nocheinmal alle Details auf einem Blatt zusammengefasst werden und um aktionen ergänzt werden.

Von einer detaillierten Betrachtung wie es zu den Empfehlungen kommt wird abgesehen da dies Zielsetzung und Schwerpunkt dieser Arbeit ist. Festzuhalten sei es die Aufgabe der Markenverantwortlichen ist in tiefere Evaluate der Kennzahlen einzusteigen und auch weitere Kennzahlen zur Überprüfung der Aussagen heranzuziehen!!

5. Ausblick

- Nicht nur Hauptmarken

- Incorporation in ein Gesamtkennzahlensystem - jedoch bis dato nicht realisierbar, Artwork Balanced Scorecard sinnvoll . Das hier gewonnene Kennzahlensystem ist eine Art Probe, die wenn sie von der Geschäftsführung der anderen Standorte akzeptiert worden ist, auch auf andere Standorte ausgeweitet wird um die zu gewährleisten.

- Für die Zukunft kann ein vergleichbares Program auch für den Vertrieb entwickelt werden. Oder um weitere werden. Da es bei Mars keine klare Abgrenzung der Funktions- . Für den Vertrieb sollte aber die Aufteilung nach Kunden und Marken geschehen. Das heißt es sollte um eine Kunden-Perspektive, die die Vertriebsschienen widerspiegelt erweitert werden. Da, Diese Perspektive ist sehr wichtig...

- Wie Linxweiler in seinem Buch Balanced-Scorecard beschreibt.

-Kennzahlen die hier von Bedeutung sein können sind...

- Dieses System könnte nach als Leistungsmesser des Außendienstes dienen und ggfls. Mit einer Art Anreizsystem bei Erfüllung der Zielvorgaben einer Kennzahl verbunden werden.

Literaturverzeichnis

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(Zugriff am 05. Januar 2010, 14:23)

Runia, Peter; Wahl, Joe; Geyer, Olaf; Theweißen, Religious (2005): Advertising, München

[1] vgl. Auerbach/ Czenskowsky 2003: 17-20

[2] vgl. Runia/Wahl/Geyer 2005: 4

[3] vgl o.V. 2009a: 74, vgl Preißner 2002: 1-4

[4] vgl Preißner 2002: 1-4

[5] vgl. Bauer/ Stokburger/ Hammerschmidt 2006: 183

[6] Strauß Ralf. ELIZABETH. 2008: 33

[7] vgl. Anhang; o.V. 2009b: 30; 2hm & Associates GmbH 2009: 1-48

[8] Vgl. Preißner 2002: 45-49; Nieschlag/ Dichtl/ Hörschgen 2002: 1236

[9]Vgl. Schmahl 2002: 61

[10] http://www.economag.de/magazin/2008/2/59+Mehr+als+Kontrolle

[11] vgl. Preißler 2000: 13

[12] Die hier genannten “Generally Approved Managing Principles“ stehen stellvertretend für das Fehlen eines einheitliches Controllingverständnisses

[13] Küpper/ Weber/ Zünd 1990: 188

[14] Küpper/ Weber/ Zünd 1990: 282

[15] Weber/ Schäffer 2000: 188

[16] Horváth 1996:141

[17] Weber/ Schäffer 2000: 189

[18] Weis 2008: 18

[19] Preißler 2000: 17; Weis 2008: 22

[20] Preißler 2000: 17; http://www.economag.de/magazin/2008/2/59+Mehr+als+Kontrolle

[21] in Anlehnung an Preißler 2000: 17

[22] Preißler 2000: 17-20; Das interne Rechnungswesen ist deshalb wichtiger Informationspartner.

[23] Preißner 2000: 18

[24]

[25]

[26] Horváth 1996:139

[27] Ein Regelkreis ist ein in sich geschlossener ständiger Kreislauf von Informationen.

[28] Weis 2008: 28

[29] Freidank/ Berens 2004: 63

[30] Weis 2008: 28f

[31] Vgl. Auerbach/ Czenskowsky 2003: 21-26

[32] Benkenstein 2001: 226

[33] Bezugsobjekte können einzelne Produkte, Marken, Kunden, Sparten oder Absatzmärkte sein, vgl. Pepels 2002: 7

[34] Als Funktionen können hier sowohl die Funktionen des Managing genannt werden, als auch die Felder des Marketing Mix, woraus sich das Marken-, Improvements-, Kommunikations-, Distributions-, Verkaufscontrolling sowie das Managing der operativen Distributionslogistik ergeben, vgl. Pepels 2002: 7

[35] Vgl. Auerbach/ Czenskowsky 2003: 24

[36] vgl. Reichmann 2001: 490-492

[37] vgl. Ragge 2000: 13

[38] vgl. Ragge 2000: 13

[39] vgl. Ragge 2000: 16

[40] vgl. Reichmann 2001: 494

[41] vgl. Ragge 2000: 18

[42]

[43] in Anlehnung an Hungenberg 2004: 85

[44] vgl. Ragge 2000: 22

[45] vgl Mülller-Stewens/ Lecdhner 2005: 226

[46]

[47] in Anlehnung an

[48] vgl. Ragge 2000: 24

[49] vgl. Ragge 2000: 24

[50] vgl. Ragge 2000: 24

[51] Weis 2008: 22

[52] Weis 2008: 22

[53] eigene Darstellung, in Anlehnung an Benkenstein 2001: 294

[54] vgl. Benkenstein 2001: 294

[55]

[56]

[57] vgl. Benkenstein 2001: 295

[58] vgl. Benkenstein 2001: 296

[59] vgl. Preißler 2000: 20

[60] vgl. Benkenstein 2001: 296

[61] Weis 2008: 42

[62] vgl. Langenbeck 2007: 93; Weis 2008: 42

[63]

[64] vgl. Reichmann 2001: 20

[65] vgl. Reichmann 2001: 20

[66] vgl. Preißner 2002: 46f

[67] vgl. Preißner 2002: 47

[68] vgl. Preißner 2002: 47

[69] vgl. Preißner 2002: 47

[70] vgl. Preißner 2002: 48

[71] vgl. Reichmann 2001: 21

[72] Eigene Darstellung

[73] vgl. Weber/ Schäffer 2008: 175; Preißner 2002: 45-47

[74] vgl. Langenbeck 2007: 95

[75] vgl. Weis 2008: 47

[76]

[77] vgl. Weber/ Schäffer 2008: 200

[78] vgl. Weber/ Schäffer 2000: 48

[79] vgl. Langenbeck 2007: 101

[80] vgl. Preißner 2002: 48f. Schmahl 2003: 61

[81]

[82] vgl. Preißner 2002: 61

[83] vgl. Weber/ Schäffer 2008: 201

[84] vgl. Preißner 2002: 58

[85] vgl. Weber/ Schäffer 2008: 201

[86] vgl. Preißner 2002: 49

[87] vgl. Preißner 2002: 50

[88] vgl. Preißner 2002: 49

[89] vgl. Preißner 2002: 61-63; vgl. Weis 2008: 45

[90] vgl. Weis 2008: 45

[91] vgl. Preißner 2002: 58-61

[92]

[93] vgl. Weis 2008: 45

[94] vgl. Weber/ Schäffer 2000: 49-52

[95] vgl. Weis 2008: 45

[96]

[97]

[98] vgl. Linxweiler 2001: 170

[99] vgl. Preißner 2002: 58-61