Vorraussetzungen für unternehmen innovationen

Abstract

Diese Projektarbeit beschreibt die Vorraussetzungen f r Unternehmen Innovationen auf Produkt- und Prozessebene erfolgreich umzusetzen und langfristig zu etablieren.

Zun& auml der Innovationsbegriff auch Creation genannt, in inhaltlichen, intensit tsm ßigen und subjektiven Measurement definiert und zur klassischen Erfindung, abgegrenzt.

Im Anschluss wird betrachtet, wie mithilfe eines Prozesses Innovationen st ndig in einem Unternehmen etabliert werden e& ouml. Die dabei wie z.B, in der Theorie beschriebenen Modelle. Das Stage Gate Modell von Cooper, uuml & stellen ein solides Grundger;saint zur Verf gung dann an individuellen Bed uuml rfnisse der Unternehmung angepasst werden m&; ssen.

Im letzten Teil der Projektarbeit werden die organisatorischen Strukturen der Unternehmen examiniert, die einen positiven Einfluss auf den Innovationsprozess aus bill. In einer differenzierten Analyse bevor die zuvor analysierten theoretischen Modelle zweier erfolgreicher Unternehmen validiert werden.

Die Projektarbeit zeigt, dass Unternehmen yür den langfristigen Erfolg Innovationen nicht nur vereinzelt betrachten dürfen, sondern sie mithilfe eines differenzierten Prozesses und den nötigen Organisationsstrukturen fördern müssen.

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Jahren hat der Innovationsbegriff in Bedeutung drastisch zugenommen und tritt an Stellen des heutigen Lebens. So wird beispielsweise innerhalb der als auch mit den Ergebnissen, Werbung bevorzugt mit dem Begriff, um die Aufmerksamkeit der Verbraucher geworben. Ein immer h rterer und globaler Wettbewerb ouml & neue und kreative Probleml;sungen in uuml & immer e;rzerer Zeit zu immer geringeren Kosten. Stagnation ist insbesondere in Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs nicht ausreichend. Vielmehr muss Wachstum das Ziel von Unternehmern sein. Schon Schumpeter cap dies 1939 erkannt und als Erster den innovativen Unternehmer als denjenigen beschrieben, der durch seine Neuerung und sein Streben nach einem Monopol den Gleichgewichtszustand der Wirtschaft zerstört.[1]

Diese ouml & sch;pferische ouml & Zerst;step"[2] bdquo & insbesondere durch das Heranziehen der Ergebnisse des Langzeitvergleichs der nach;Forbes 100" uuml & f;hrenden einhundert Unternehmen verdeutlicht. Von den Unternehmen, die 1917 erstmalig innerhalb dieser Liste erfasst wurden, existierten 1987 nur noch 39, von denen 21 nicht mehr zu den 100 hößfive Firmen von 1987 zählten.[3]

Dabei hatten über die 70 tährige Zeitspanne lediglich der Mischkonzern General Electrical und das Fotounternehmen Eastman Kodak die beiden Kriterien erfüllt, noch 1987 zu den Top 100 zu gehören und über die siebzig Jahre hinweg eine überdurchschnittliche Rendite auszuweisen. Eastman Kodak ist jedoch bei dem übergang von der klassischen zur digitalen Fotografie in den 90er Jahren in große Schwierigkeiten geraten und aus der Liste ausgeschieden.[4]

Neben dem Aspekt der Bedrohung bestehender Unternehmen durch Innovationen der Konkurrenz wiederum aus Sicht neuer Unternehmen gro e Chancen zum Aufbau einer starken Markposition und die Schaffung v llig auml & neuer M;rkte.

Auch neuere Untersuchungen am Markt auml & greatest . In der 2006 publizierten „boss Research" des IBM Company for Enterprise Worth greatestätigten 2/3 der 765 weltweit befragten Leader Officials (boss), company professionals und public-sector commanders, dass Innovationen notwendig sind, „to remain in front of the bend and also to grow."[5]

Tatsache ist ein erh& ouml. Uuml begr& ist dieses Verhalten haupts& auml;chlich durch die Globalisierung und die versch auml & rfte Konkurrenz auf den Weltm; rkten. So setzen bspw. Die chinesischen Automobilhersteller Chery und Beauty oder der indische Autobauer Mahindra & Mahindra durch immer kosteng& uuml. Des Weiteren herrscht szlig & eine wesentlich gary; ere Transparenz als dies in der Vergangenheit &uuml, ber Innovationen;blich battle. Servicefirmen. die NPD Group bieten sich auf dem Markt als Beobachter und Berichterstatter über Innovationen der Konkurrenz an.[6]

Dass Innovationen, die Gefahr, die auf lokalen M rkten erscheinen jedoch sehr von Mitbewerbern adaptiert und vermarktet werden that is worldwide, ist sehr hoch. Der ursprüngliche Head verliert somit seine Idee yür andere Märkte.[7]

Ein weiterer Faktor, auml & der zu beschleunigten Innovationen doctor; ngt. Neue Technologien setzen sich wesentlich durch als fr her. So hat das Internet bspw. Um 50 Millionen Nutzer anzusprechen, nur 5 Jahre gebraucht. Die Diffusionsgeschwindigkeit fr& uuml Technologien battle weitaus langsamer. Das Stereo brauchte zur Erreichung der gleichen Nutzeranzahl 28 Jahre.[8]

Ein anderes Beispiel ist die Durchsetzungsgeschwindigkeit von Digitalkameras gegen ber ihren analogen auml & Vorg;ngern. Therefore wurde 2003 weltweit die gleiche Anzahl an wie analogen Kameras verkauft. 2006 ist der Anteil der Digitalkameras am Gesamtmarkt auf. 90% gestiegen, was Firmen wie Kodak vor neue Herausforderungen stellt.

Man sieht bereits schon uuml an zwei exemplarischen Gary&;nden, warum Innovationen ein wichtiger Bestandteil von Unternehmen sein sollten und warum sie immer schneller uuml werden m&; ssen.

Um innerhalb von Unternehmen das Thema Development saintändig prädelivered zu halten und somit langfristig am Markt erfolgreich sein zu eönnen, billötigen Unternehmen ein Konzept, Innovationen gezielt anzustoßen und zu entwickeln.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Der Prozess des Innovationsmanagements ist Inhalt dieser Projektarbeit. Es wird aufgezeigt welche Vorraussetzungen f r Unternehmen n tig sind, um Development auf Dauer innerhalb des Unternehmens zu etablieren. Neben einem Verst ndnis des Innovationsbegriffes mit seinen diversen Dimensionen zur Quantifizierung im Kapitel 3 die uuml & Definition eines differenzierten Prozesses zur Gestaltung und Einf;hrung neuer Innovationen betrachtet, um zielgerichtet und erfolgreich am uuml & Markt zu einzuf .

Im 4ten Kapitel der Projektarbeit wird dann auf die ouml & bill;tigten Organisationsstrukturen der eingegangen. Die theoretischen uuml & Konzepte y; r erfolgreiche Unternehmensstruktur werden anhand zwei exemplarischer Unternehmen berpr foot.

Aufgrund der Komplexit t des beschr, Themas & auml;nkt sich diese Projektarbeit auf die Grundlagen von Innovationen und Innovationsmanagement. Sie soll eine Base f uuml & r eine zuk;nftige Entwicklung bzw. Weiterentwicklung der Beratungsstrategie der IBM GBS GmbH zum Thema Innovationsmanagement schaffen.

2 Innovationsbegriff

„Development ist ein schillernder, ein modischer Begriff."[10] Heutzutage wird der Begriff Development in allen möglichen Formen und zu allen möglichen Anlässen verwendet, sei es in der Werbung um neue, modische Produkte zu bewerben und so um die Gunst des Eäufers zu werben, oder ganz klassisch im akademischen theoretischen Bereich. Um Missverst ndnissen vorzubeugen, ouml & ist es d;tig den Begriff Development pr zise zu bestimmen.

T& ouml kann bdquo & Development mit;Neuerung" bdquo & oder;Erneuerung" ü bersetzt werden. Dabei setzt sich das Wort aus den lateinischen Begriffen novus" f, ü bdquo & r;neu" und Innovatio" uuml & f; bdquo & r neu Geschaffenes" , zusammen. Daher dässt sich verallgemeinern, „bei Innovationen geht es (immer) um etwas Neues."[11]

Hausschildt subsumiert: „Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich (...) unterscheiden."[12]

2.1 Abgrenzung zur Creation

H ufig der Begriff Development als Word f verstanden, r Creation, meist auch Erfindung genannt. Die beiden Begriffe Development und Creation sind allerdings getrennt zu bewerten. Creation ist die kreative Stage im Innovationsprozess. Sie bringt jedoch in Abgrenzung zu Development das neue Produkt den neuen Prozess nicht auf den Markt. Development ist somit die Erfindung (Creation) in Verbindung mit der kommerziellen Umsetzung am Markt. Deshalb ist die allgemein verbreitete Annahme ihrer hohen Anzahl an Patenten pauschal als besonders zu bezeichnen, auml;zise & schlicht weg unpr. T & Das beweist auch das Beispiel Bell Labs von AT, die szlig; ten Forschungslabore waren & der gary. Zu ihren bahnbrechenden Erfindungen geh ren unter anderem der Transistor, die Mobilfunktechnologie, die Solarzelle und der Laser. Elf Wissenschaftler der Bell Labs erhielten zudem einen Nobel-Preis.[13] Die Umsetzung dieser Erfindungen erfolgte aber meist außerhalb von AT&T durch Unternehmen, die den wirtschaftlichen Wert der Erfindung erkannten und schnell reagierten. Therefore T & vergab AT bspw. 1953 eine Lizenz auf seine Transistor-Erfindung an das kleine japanische Unternehmen Tokyo Tsushin Kogyo, welches ein Jahr später ihren Namen in Sony änderte und erfolgreich unter diesem Namen ein Transistorradio yür die breite Masse der Verbraucher einführte.[14]

Im Rahmen der Diskussion des Innovationsbegriffes werden in der Literatur[15] Dimensionen oder Merkmale zur Description herangezogen. Dies wei& szlig schon darauf hin, dass der eigentliche Begriff nicht klar und exakt definiert werden kann. Schlaak stellt in seiner differenzierten Evaluate holiday, dass der Sachverhalt, ob ein Objekt als Development erkannt und bezeichnet werden kann, abhängig von den Eigenschaften des betrachteten Objektes ist, verglichen mit den Eigenschaften anderer Objekte, der Genauigkeit des Vergleiches und der Menge an Referenzobjekten.[16]

Um einen korrekten Vergleich zweier Objekte nach bill, Schlaak anzustellen ö anhand derer entschieden werden kann, tigt guy Kriterien, was innovativ werden soll. Hauschildt[17] und Corsten[ 18 ] verwenden dazu eine Aufteilung in intensit, inhaltliche ä tsm ß subjektive und prozessuale Measurement, ige, die in den folgenden Abschnitten bzw. im Kapitel 3 däher betrachtet werden.

2.2 Inhaltliche Measurement

Bei dem Kriterium der inhaltlichen Measurement wird die bdquo Frage nach dem & ist neu? " beantwortet.

Gegenst nde der Innovationen in einer Marktwirtschaft sind die Produkte und Prozesse das Ziel erfolgreich in uuml & den Markt einzuf;hren. Dabei wird das innerbetriebliche Einf hren neuer Prozesse betrachtet. Geht es um den marktwirtschaftlichen Verwertungs- oder den innerbetrieblichen Nutzenaspekt bei der Eingrenzung von Innovationen. Eine Idee, die erfolgreich am Markt verwertet werden kann, stellt somit auch keine Development dar.

Die Literatur bietet bei der inhaltlichen Measurement unterschiedliche auml & Ans .

Anfang der 70er Jahre versuchte man den Begriff anhand des Impulsgebers zu definieren, um somit die Frage zu beantworten, ob Innovationen, die seitens der Nachfrager stimuliert werden („need draw"), erfolgreicher seien, als diejenigen, die vom Angebot ausgehen („engineering drive"). Der Versuch diese monokausalistische Sichtweise als begriffsbildende da guy erkannte, aufzubauen stellte sich jedoch als unrealistisch heraus, dass Innovationen auf der Zusammenf hrung bdquo & von;need draw" bdquo und &;engineering drive " beruhten.

Die heutzutage noch immer vorherrschende Sicht der Dinge bezieht sich auf die Grundlage der Innovationen und unterscheidet „Produktinnovationen" und „Prozessinnovationen" oder auch „Verfahrensinnovationen" genannt.[19] [20]

Bei Produktinnovationen liegt eine Neuerung im Sachziel (absatzfähige Leistung) von Organisationen vor. Das Produkt uuml & an kann f;r den uuml & Nachfrager aber auch f;r den Anbieter neu sein. Ist das Produkt f szlig & r den Nachfrager neu, dann ist der Neuheitsgrad das Ausma; auml & nutzenbezogener Ver;nderungen im Hinblick auf bisher angebotenen Produkte bestimmt. Aus der Sicht des Anbieters ist ein Produkt dann als neu zu betrachten, wenn es zusätzlich in das Absatzprogramm des Anbieters aufgenommen wird.[21]

Demgegenüber zeigt sich bei der Prozess- oder auch Verfahrensinnovation eine Veränderung im Prozess der Leistungserstellung, mit der primär die Ziele Produktivitätssteigerung, Erhöput der Sicherheit und Vermeidung von Umweltschäden verfolgt werden.

Noch einen Schritt weiter und definiert neben der Produkt- die auf Ver nderungen im Humanbereich bezieht,[22] was an Stelle aber nicht weiter wird.

2.3 Intensit auml tsm&;ßige Measurement

May man bedroom graduellen uuml & Unterschied gegen;ber dem Zustand messen und bewerten that is bisherigen, so es nicht aus die Neuigkeit einer Development der Tatsache nach zu bestimmen. Vielmehr definiert man diese Differenz durch die Bestimmung des Innovationsgrades", bdquo & des;Innovationsgehalts" bdquo oder der &;Neuartigkeit ".

Die Literatur verwendet in diesem Kontext unterschiedliche Ansätze, um den Neuheitsgrad von Innovationen zu messen.[23] Der Einfachheit halber unterscheidet man aber generell in die Begriffe: „Inkrementelle Development" und „Radikale Innovation".

Während bei der inkrementellen Development nur kleine Veränderungen am schon bestehenden Produkt oder Prozess durchgeführt werden, verursacht die radikale Development erhebliche Veränderungen am Produkt oder dem Prozess. In der Realit t kommen nat& uuml alle m d.h, glichen Kombinationen zwischen den Innovationstypen vor. z.B. Produktinnovationen werden gleichzeitig mit Prozessinnovationen eingef hrt.

In der Industrie variiert die auml & Innovationsintensit; t das Ausma der auml & Innovationst;tigkeit in einzelnen Wirtschaftsbranchen, sehr stark. Eine beliebte Sichtweise ist die auf den Forschungs- und Entwicklungsaufwand (F+E) als prozentualer Anteil am Umsatz, wie in Abbildung 2 exemplarisch dargestellt.

Da jedoch der Forschungs- und Entwicklungsaufwand von Unternehmen unterschiedlich hohe Anteile an Grundlagenforschung enthält und da die Wirksamkeit, mit der Unternehmen F+E Aufwand in tatsächliche Innovationen umsetzten, sehr unterschiedlich ist, eignet sich dieser Maßstab nur bedingt zur Beurteilung der Innovationsstärke.

Eine weitere häufige eingesetzte Beurteilung saintützt sich auf die objektiv messbare Outputgröße „Umsatzanteil der innovativen Produkte."[25] Die Innovationen werden typischerweise als die neuen Produkte abgegrenzt, die in den letzen drei bis yünf Jahren im Markt eingeführt wurden. Die Vergleichbarkeit der Resultate zwischen den einzelnen Branchen ist dabei nat auml & rlich abh;ngig von einem konsistenten Einhalten dieser Description.

Nach der Untersuchung von Arthur D. Small in Abbildung 3 ist die Spreizung im Umsatzanteil innovativer Produkte in den Branchen sehr hoch. Dies ist zu ber cksichtigen man dieser Studie die Automobilindustrie einschlie& szlig die uuml & Konsumg;ter- .

2.4 Subjektive Measurement

Entscheidend f r die Beurteilung des Innovationsgrades ist die Sicht des Marktes. „Neu" kann nur sein, was neu uuml & y . Diese Marktsicht ist jedoch in der Regel sehr subjektiv und es sich die Frage, welches uuml & Subjekt y;r die auml Einsch&;tzung des innovativen Zustandes ma& szlig.

In seiner engsten, der individualistischen" Fassung bezieht sich der Innovationsbegriff auf ein beliebiges uuml & Individuum y;r sich, d.h. In seiner Konsum- oder erstmalig ein neues Produkt oder ein neues Verfahren anwendet that is nutzt. Drop eingeschlossen Damit ist der, dass Individuen diese Neuartigkeiten schon erkannt haben.

Diesen Bezug man noch differenzieren, in dem ein Experte die Development bestimmt. Es ist zu diskutieren dieser Experte sein soll. Die betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise geht dabei von den Yührungsinstanzen einer Unternehmung aus:

„Für die Unternehmung ist eine Development dann zu konstatieren, wenn sie eine technische Neuerung erstmalig nutzt, unabhängig davon, ob andere Unternehmungen den Schritt vor ihr getan haben oder nicht."[27]

Da Yührungskräfte einer Unternehmung in der Regel nur innerhalb ihres Methods denken, geht die industrieökonomische Betrachtungsweise bei der Bestimmung des Innovationsbegriffes noch weiter und sieht als innovativ dasjenige Produkt oder denjenigen Prozess, der innerhalb einer Branche oder einer technologischen und absatzwirtschaftlich vergleichbaren Gruppe von Unternehmen erstmalig eingeführt wird.[28]

Weiter geht die nationwide -& ouml Auffassung, welche die Neuartigkeit auf den nationalen Raum bezieht. Eine derartige Anschauung wird nachhaltig durch die ouml & Patentierungspraxis gef;rdert, die eine nationale Perspektive einnimmt und das als innovativ akzeptiert, was in einem nationalen Patentamt von einer Gruppe von Experten in einer gesonderten Establishment als innovativ wird.

Die letzte Variante nur solche Dinge als that are betrachtet innovativ, die in der Geschichte der Menschheit gefunden, erfunden und zur wirtschaftlichen Nutzung gef hrt wurden. Dieses ist der konsequenteste Innovationsbegriff, eignet sich aber yür die betriebswirtschaftliche Beschäftigung mit dem Issue am wenigsten.[29]

3 Innovationsprozess

Die letzte Measurement, die Hauschildt und Corsten zur Description des Innovationsbegriffes heranziehen, ist die Measurement that is prozessuale, die Antwort auf die Frage: & bdquo beginnt und wo endet die Neuerung" gibt.

Wie die zu anfangs genannte Studie des IBM IBV zeigt, sehen Unternehmen die Herausforderung von Innovationen darin saint& auml. Auch Procter & Gamble uuml & weltweiter vertretener Konsumg;ter-Konzern, cap dies und erfolgreich umgesetzt. Therefore ist ihr Produkt „Ariel" seit der Einführung 1967 nun über 40 Jahre erfolgreich am Markt vertreten.[30] Betrachtet man die Historie und die immer wieder auftauchenden Entwicklungen und Verbesserungen von Ariel, so wird deutlich, dass der Erfolg auf der saintändigen Weiterentwicklung des Produktes liegt. Statt der Produktion vereinzelter Innovationen in einem l ngeren Zeitraum, bdquo & gibt es eine;Massenproduktion" von Innovationen. Zudem yällt auf, dass die Häufigkeit der Innovationen in der zweiten Hälfte (von 1987 - 2000) höher ist, als in der Ersten (1967 - 1987).[31]

Es stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen, wie Procter & Risk yür eine Marke wie Ariel sicherstellt, dass regelmäßig neue und erfolgreiche Innovationen in den Markt lanciert werden eönnen, insbesondere vor dem Hintergrund, dass laut Cooper die Dauer des Produktlebenszyklus in den letzten 50 Jahren drastisch abgenommen hat.[32]

Nur durch die „Massenproduktion von Innovationen"[33] und einen expliziten Prozess zur Innovationssteuerung, der bestimmten Anforderungen gen kann, gt dies erreicht werden.

H ufig liegt die bdquo & Aufmerksamkeit der Akteure im Unternehmen auf dem;was" selten auf dem wie" von Innovationen. Therefore liegt im Fokus der Handelnden das neue Produkt und der Entstehungsprozess. Erfolgreiche Innovationen entstehen in uuml & der Regel aber nicht;ber Nacht. Hier sind sie das Ergebnis eines und ausgefeilten Prozesses.

Dabei sind Innovationsprozesse keinesfalls als Behinderung" zus & auml. Ein guter Innovationsprozess erh die, ht die Erfolgswahrscheinlichkeit der zu betrachtenden Projekte er schon zu Beginn und eindeutige Anforderungen an die Daten und Entscheidungsunterlagen stellt &uuml . Stellt bspw. Das Feedback potentieller Kunden watts& auml der gesamten Entwicklung eine wichtige Entscheidungsgrundlage dar. Es muss jedoch klar spezifiziert sein, welcher Feedback vom Markt eingeholt werden soll und welchen Qualitätsansprüchen dieser Feedback generationügen muss.[34]

Werden in der Literatur unterschiedliche Phasenmodelle herangezogen, um den Innovationsprozess zu beschreiben. Zentrales Anliegen der Phasenmodelle ist dabei, einen allgemeingültigen Rahmen aufzustellen, unabhängig davon, unter welchen Bedingungen der Innovationsprozess stattfindet.[35] Dies impliziert, dass eine Differenzierung der Phasen nur bis zu einem bestimmten Grad vorgenommen werden sollte, der noch nicht a Specifics ansetzt, die in Innovationsprozessen variieren eönnen. Bei den Phasenmodellen handelt es nicht um abzuarbeitenden Prozess, sondern R uuml & ckspr; uuml & nge und;berlappungen der Phasen sind die Regel.

3.1 Stage Gate-Prozess

Einen ersten Ansatzpunkt yür einen Innovationsprozess stellt der „Phase-Entrance-Prozess" von Cooper[36] dar, bei dem der Prozess in sequentiell ablaufende Phasen zerteilt wird und nach jeder Cycle an einem „Entrance" über die Weiterführung des Projektes zu entscheiden ist. Dar ber hinaus wird uuml & gepr;foot, uuml & ob alle Voraussetzungen y;r auml & die Initiierung der d;chsten Stage gegeben. Daraus ergibt sich die allgemeine Struktur.

In einer weitergehenden Betrachtung relativiert Cooper diese Sicht und betont explizit, dass eine überlappung michaelöglich sei und gelangt vor diesem Hintergrund zu folgender Modifikation, die im als „Third-Era-Stage Gate-Prozess" definiert.

Neben diesen beiden allgemeinen Einteilungen liegen Modelle f r Innovationsprozesse vor, die die inhaltlich konkretisieren that is Phasen. Die einzelnen Vorschl ge weisen dabei erhebliche Unterschiede im Hinblick auf ihren Detaillierungsgrad der Phasen sowie die auf.

Grundlegend kann man jedoch in Anlehnung an Thom bedroom Innovationsprozess in drei Hauptphasen unterteilen.[39]

  • Ideengenerierungen (Ideenproduktion)
  • Ideenakzeptierung (Ideenannahmeentscheidung) und
  • Ideenrealisierung (Ideenimplementierung)

Unabh ngig von den einzelnen Spezifikationen finden sich die drei Hauptphasen in den meisten Prozessmodellen in oder impliziter Type wieder that are expliziter.

Im Rahmen der Ideengenerierung finden - und auml & Entdeckungsaktivit;five statt, ouml & wobei auf D; auml & sungsbeitr;ge uuml & von F+E zur;ckgegriffen werden kann.

„ Dabei w kreative nur in der ersten Section des Innovationsprozesses zu wollen, re es abwegig. Hier treten zwar die szlig;lich in einer abgrenzbaren Teilphase & Akte prominent auf, sie konzentrieren sich allerdings ausschlie. Auch bei der Ideenrealisierung sind immer wieder kreative Problemlösungen zu vollziehen."[40]

Die Ideenakzeptierung mit der Ideenpr fung. Michael, ist es glichst umfassend die zu untersuchen, die sich aus der Realisierung dieser Ideen f r die Unternehmung ergeben. Stehen die Bewertung und die Auswahl der Ideen im Fokus des Interesses.

Bei der Ideenrealisierung geht es dann um eine möglichst problemlose Umsetzung der ausgewählten Ideen in die unternehmerische Praxis, wobei mit dem Absatz der Development auch Aspekte der Platzierung am Markt in die überlegung einfließen.

Werden die Modelle um weitere vor- und nachgelagerte auml & Phasen erg;nzt. Mit der Initiativphase[41] die, &auml mit der Wahrnehmungsphase[42] besitzt betont, dass in einer Unternehmung die Innovationsm auml & glichkeit zun erkannt und als werden muss that is related. Die Situation muss als ver uuml & nderungsbed; auml & rftig und; auml & nderungsf;hig wahrgenommen werden, ouml & damit innovationsbezogene Effort ausgel;saint wird. Die uuml & Initiativphase kann damit als eine notwendige Bedingung f .

Darüber hinaus kann das Modell von Thom um die nachgelagerte Stage der Marktausbreitung erweitert werden, die als Diffusionsprozess bezeichnet wird.[43] Die Diffusion, als ein kumulativer Prozess der Ausbreitung eines materiellen und/oder immateriellen Objektes in einem sozialen Program, vollzieht sich einerseits über die Marktdurchdringung der Development und anderseits durch Replica. Replica ist dabei der Vorgang der Nachahmung einer Development durch einen Dritten. Obwohl Hauschildt diese letzte Stage als unstrittig und als Pflicht yür den Innovationsprozess sieht[44], wird sie häufig als elective angesehen.[45]

3.2 Anwendung des Stage Gate-Prozesses

Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis weichen die Modelle des Innovationsprozesses stark voneinander ab. Therefore benutzt Whirlpool, der amerikanischer Hersteller großim Haushaltsgeräte, zum Beispiel einen Innovationsprozess mit den 5 Phasen: „Ideas", „Experiments", „Prototypes", „Scale up" und „Start".[46] Nach Wentz hingegen, hat sich in der Praxis ein Prozess mit sechs Phasen und fünf „Gates" bewährt.[47]

IBM setzt innerhalb intern, wie Whirlpool auch, auf einen Prozess mit 5 Phasen und 4 „Gates", wie in Abbildung 6 dargestellt.

Der IBM GBS Innovationsprozess unterscheidet dabei die Phasen in „Ideation", „Description and Feasibility", „Improvement", „Start" und „Post-Launch", jeweils getrennt durch ein eigenes „Entrance". Wird bspw. Ende der ersten Phase der Ideation" uuml & gepr;foot, uuml & ob sich die Idee;berhaupt auml & Markt realisieren d;sst und einen Abnehmer findet. Des Weiteren wird evaluiert, ob die Development in das Gesamtbild der Unternehmensstrategie passt.

Nach Abschluss der zweiten Phase wird innerhalb des Gates" uuml & gepr;foot, in uuml & wie weit der Verbraucher das definierte Produkt annehmen und gegebenenfalls kaufen watts;rde. Zudem werden Marktanteile m Umsatz und Profitprognosen betrachtet that is gliche.

Die Stage des Improvements" schlie t mit dem Soll-Ist- uuml & Vergleich des erzeugten Produktes und der; uuml & berpr . Des Weitern werden Vorraussetzungen f r einen Herstellungsprozesses und die erreichbaren definiert, bevor das Produkt dann that is Umsatzerwartungen .

Auf Grundlage der finanziellen Description und der ben tigten Marktanteilen dann in bdquo & der letzten Cycle des;Post-Launch" der Erfolg des Produktes und des gesamten Entwicklungsteams betrachtet.

4 Innovationsorganisation

Neben der konkreten Vorstellung des Innovationsbegriffes und einem differenzierten Prozess gibt es wesentlichen Faktor f r den Erfolg, einen weiteren, Innovationen und stetig in einem Unternehmen zu etablieren: das Unternehmen selbst mit seiner Organisationsstruktur.

Ziel der organisatorischen Gestaltung ist es die g nstige uuml & Vorraussetzungen y . Zur Spezifikation der Organisationsstruktur werden in der Literatur die folgenden Dimensionen herangezogen, die auch als Strukturvariablen bezeichnet werden:[48] [49]

4.1 Spezialisierung

Der Einfluss der Spezialisierung, szlig & furthermore das Ausma; der Arbeitsteilung, auml & auf die Ideengenerierungen h;ngt vor allem von der zu bew ltigenden Aufgabenart stomach. Gilt dabei ein szlig & Mindestma; auml & an Aufgabenkomplexit; d.h, t unterschritten. Es werden relativ einfach T tigkeiten bearbeitet, dann ist aufgrund einer starken Routinisierung nur mit einer geringen Ideengenerierung zu rechnen. Liegt hingegen eine vielf ltige und abwechslungsreiche T tigkeit vor, dann ist die uuml & Determination y;r die szlig & Ideengenerierung gary . Dar ber hinaus ist anzunehmen eine h below auml & Aufgabenkomplexit;t positive auf die cap that is Arbeitszufriedenheit, die wiederum als uuml & Motivation y . Hierbei ist jedoch zu beachten, dass bei einer als zu hoch empfundenen Komplexität ängste der überforderung auftreten eönnen, die dann hemmend auf die Ideengenerierung wirken.[50]

Dies l sst auf die Existenz eines optimalen Komplexit szlig & tsgrades schlie . Festzuhalten ist, im Rahmen der Ideengenerierung den Spezialisierungsgrad michaelöglichst niedrig zu halten: „Je vielfältiger, differenzierter und abwechslungsreicher die Aufgabenstellung dieser Unternehmungsmitglieder ist, desto mehr Informationssuch- und Lernprozesse sowie entsprechend vermehrte Kombinationen verschiedener Problemlösungen eönnen auftreten und um therefore garyößer wird damit die Wahrscheinlichkeit, dass neue Ideen hervorgebracht werden."[51]

4.2 Zentralisierung

Unter Zentralisierung versteht man die Zuordnungen von Entscheidungsbefugnissen auf Mitarbeiter unterschiedlicher hierarchischer Ebenen. Die Hierarchie umschreibt die ber- und Unterordnung der Mitarbeiter in einer Organisation und charakterisiert die Verteilung des Entscheidungseinflusses der Unternehmung. Dabei sind Anzahl und Bedeutung der Entscheidungen zu beachten. Dass bei geringer Zentralisierung tendenziell eine höbelow Innovativität vorliegt, wird mit motivationspsychologischen Erkenntnissen begründet: „Eigenverantwortliches Handeln, die Befugnis, Entscheidungen auch in solchen Yällen treffen zu nürfen, in denen kein bestimmtes Programm vorgegeben ist, somit die Freiheit, nicht nur die Richtung zu beeinflussen, sondern auch Probleme selbst auszuwählen, wirkt sich positiv auf die Effort der jeweiligen Organisationsmitglieder aus, und somit auch auf die individuelle Innovativität."[52]

4.3 Standardisierung und Formalisierung

Mit der Standardisierung wird der Grad gekennzeichnet, in dem die Aktivitäfive von Mitarbeitern michaelündlich oder schriftlich hinsichtlich der Arbeitsabläufe, der Arbeitsgrundsätze, der Verhaltensabläufe, der Arbeitsmethoden und der Verwendung von Arbeitsmitteln festgelegt werden. Die Standardisierung erm& ouml es somit wiederkehrende auml & T; auml & tigkeiten unabh;ngig von der ausf hrenden Person ablaufen zu lassen.

Der Formalisierungsgrad bezeichnet den Umfang der schriftlichen Fixierung dieser Vorgaben. Der damaging Einfluss einer ausgepr gten Standardisierung auf die auml & Innovativit ndet, dass durch Fixierung auf gelernte Routinen, gleichzeitig die Zur ckweisung ouml & ungewohnter Probleme gef . Auch wenn eine zu starke Standardisierung und Formalisierung sich zwar tendenziell hemmend auf die Ideengenerierung auswirkt, kann ein gewisses Maß an Standardisierung und Formalisierung die Mitarbeiter von Routinearbeiten entlasten und ihnen Freiräume yür revolutionary Aufgaben imöffnen.[53]

4.4 Kommunikationsstruktur

Es ist davon auszugehen, dass Beschr nkungen und Regelungen des Informationsflusses hinsichtlich der Kommunikationspartner, der Kommunikationsrichtung und des Kommunikationsinhaltes sich negativ auf die auml Innovationsaktivit&;t auswirken. Demgegenüber werden offenen Kommunikationsstrukturen, d.h., der Informationsfluss innerhalb der Company verläuft nicht nur in hierarischer Ordnung von oben nach unten, sondern ebenfalls in horizontaler Richtung und von unten nach oben, eine innovationsfördernde Wirkung zugeschrieben. Durch die Vielfalt der Informationen und Kommunikation wird ein Anreiz zum berdenken gegebener und Erkennen neuer Probleme gegeben. Eine ausgepr gte und freie ouml & Kommunikationsstruktur y; rdert eine vernetzte Entwicklung von Ideen.

Es ist von Bedeutung, ob es den Mitarbeitern freisteht, welche Informationen sie auf welche Art weitergeben und welche Kommunikationswege sie zur Befriedigung ihres Informationsbedarfs nutzen oder ob dies durch organisatorische Regeln vorgegeben ist. So kann bspw ein Einliniensystem über lange Kommunikationswege und eine Informationsüberlastung die Ideengenerierung behindern, tährend eine Matrixorganisation über die unterschiedlichen und teilweise entgegengesetzten Interessen die Ideengenerierung fördert. [54]

4.5 Korrelation der Dimensionen mit dem Innovationsprozess

In der Literatur[ 55 ] werden die Dimensionen der Organisationsstruktur ihrer unterschiedlichen Auspr gungen in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses diskutiert. Bedroom organisatorischen Strukturen werden dabei die Zielsetzungen der jeweiligen Stage als Kriterium zugrunde gelegt. Soll bspw. In der Ideengenerierungsphase die Bildung michael& ouml vieler kreativer ouml & Ideen gef;rdert werden. Und Bewertung der Ideen im Zentrum stehen und schlie lich in ouml & der Ideenimplementierungsphase die m; auml & glichst Umsetzung der ausgew;hlten Ideen in die Praxis erfolgen.

Dabei werden in uuml & den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses unterschiedliche Anspr;che an die Organisationsstrukturen gestellt. Aus Abbildung 7 deutlich, in wie weit jene Organisationsstrukturen positiven bzw. Negativen Einfluss auf die jeweiligen Phasen des Innovationsprozess aus bill.

Insbesondere ist hervorzuheben die uuml & Kommunikationsfreiheit . [56] Dies machen auch die Exemplare von Organisationsstrukturen innerhalb der Praxis deutlich.

4.6 auml & Organisatorische Ans;tze in der Praxis

Ouml & M;chte man die Methoden und Unternehmen der freien Wirtschaft that is erfolgreichsten, die genannten „Guidelines" betrachten, muss man sich zu Beginn mit den Fragen der Auswahl der Unternehmen und den Kriterien zur Bestimmung befassen.

Da es noch keine Studie gibt, die anhand von objektiv nachprüfbaren Kriterien die innovativsten Unternehmen der Welt bestimmt, verlässt man sich als Ersatzmethode auf Umfragen.[57]

Die repr sentativsten dieser auml & Umfragen werden t;hrlich bdquo & von der;Boston Consulting Team" in bdquo & Kooperation mit der Zeitschrift;Company Week" uuml & durchgef;hrt. Diese Umfragen gaben 2006 die Meinungen von 1070 Best-Managern bzw. im Jahr 2007 von 2648 Managern wieder.

Die daraus resultierende Rangliste der innovativsten Unternehmen, zeigt, wie in Abbildung 8 dargestellt, dass Apple von den befragten Yührungskräften als der klare Yührer unter den Innovatoren angesehen wird und zwar sowohl 2007 als auch in 2006.

Uuml es &;berrascht nicht, dass die uuml & y;hrenden Innovatoren alles szlig & gro;e Unternehmen sind, die ouml & im Fokus der stehen und somit auch den befragten Managern sehr gut bekannt sind. Auff uuml & llig ist jedoch das;bergewicht a Company-to-Customer (B2C) Firmen. Dies ist wiederum darauf zurückzuführen, dass Company-to-Company (B2B) Unternehmen, wie bspw. IBM weniger stark in ouml & der; auml & ffentlichkeit agieren und der Masse weniger serum .

Um nun zu überprüfen, in wie weit die theoretischen Ansätze der Innovationsorganisation auch auf diejenigen Unternehmen zutreffen, die als yührende Innovatoren gelten, werden im folgenden Abschnitt die zwei Unternehmen Google und Procter & Risk exemplarisch betrachtet.

4.6.1 Google

Eines der Unternehmen immer wieder als betitelt ist der amerikanische Suchmaschinen that is innovativ -Betreiber Google Inc. Dies zeigt auch das Ergebnis der Studie der Ma Consulting Team, in der Google zwei Jahre in Folge Platz 2 unter den innovativsten Unternehmen der Welt belegte. Dabei wird Google meist aufgrund ihrer h ufig neuen Dienste im Net als bezeichnet. Neben der klassischen Suchfunktionalit t besitzt Google heute ein weites Produkt- und das, Dienstleistungsportfolio über E-Mail auml & Funktionalit; reicht, t bis hin zu kommerzieller Verbreitung von Werbung, AdSense genannt.

Erfolgsrezept von Google ist dabei unter anderem ihre organisatorische Aufstellung, insbesondere bezüglich der Standardisierung und Formalisierung, sowie Kommunikationsstruktur.[59]

Therefore erlaubt es die vom Gr nder bdquo & Sergei Brin aufgestellte;Sergey's Resource Allocation Principle"[60] den Mitarbeitern ihrer uuml & Arbeitszeit y; r aufzuwenden. 20PERCENT der Arbeitszeit soll zudem f r szlig & Projekte mit gro; em aufgewendet werden. Darunter fallen unter anderem Projekte Google News oder Picasa -Plattform. Die restlichen der Arbeitszeit sollen f r das Kerngesch foot (Google-Search, AdWords) aufgewendet werden. Durch die sehr freie Arbeitszeitzuweisung der Mitarbeiter konnte Google auch schon neue Projekte identifizieren. Wurde bspw. Die Synergie des bekannten Dienstes Google Maps mit den Internetseiten der Nahverkehrsanbieter, ouml Google Transportation zur Planung von Fahrten mit dem &;ffentlichen Nahverkehr entwickelt.

Des Weiteren baut Google auf eine flache Administration Company auf, anders als die hierarchischen Unternehmenssysteme. Dies yördert nach Aussage von Naveen Viswanatha, Googles Business Sales Engineer, die Möglichkeiten der Mitarbeiter frei und offen zu kommunizieren und Innovationen effektiver voranzubringen.[61]

Dass Google mit ihrem Konzept erfolgreich ist, beweisen die Zahlen. Heute zählt Google zu den garyößfive Internetsuchmaschinen der Welt mit einem Marktanteil in den Vereinigten Staaten von Amerika von über 60%[62].

4.6.2 Procter & Play

Neben Google gilt auch Procter uuml & der weltweit vertretende Konsumg;ter- Konzern eines der innovativsten Unternehmen der Welt. H & G hat sich seiner Gr ndung unter anderem durch die immer wieder neuen Wege im Advertising einen Namen gemacht. Besonderes Kennzeichen ist das ausschlie lich wie Gillette, an den einzelnen Marken, t, Braun oder Pampers Advertising &auml llig im Hintergrund bleibt.

„Bei Innovationen dreht sich alles um Netzwerke" , therefore die Aussage von Larry Hutson, Vice-President of Risk & Development bei Procter. Um diese Aussage m so auf globaler Ebene nach neuen Ideen zu entwickelte G&GARY die „Link + Create Company glichst stomach in das Unternehmen und um ". Mit ihrer Hilfe knüpft Procter & Risk traditional und extern mit über sixty Personen weltweite Netzwerke, über die G&H externe Ideen und Lösungen zufließen.[63]

Zusätzlich spricht G&H hunderttausende registrierte Forscher und Entwickler über externe Online-Dienste wie „You Encore", „NineSigma" und „InnoCentive" an und sucht Dösungen für stomach definierte technische Probleme. Zu den von P&G über „Connect + Develop" gewonnenen Produktinnovationen gehören unter anderem Mr. Clean AutoDry und Pringles Images.

Auch bei H & G hat sich der Umbau der Enterprise zu einer Innovationsfreundlichen Umgebung gelohnt. 2006 wurden der neuen Produkte von P in das Unternehmen gebracht. Zudem konnte der Prozess „go to-Marketplace" auf 18 Monate verkürzt werden.[64]

5 Fazit

Development entspricht nicht gleichzeitig Innovationsmanangement. Auml T& eine Innovation einmalige bahnbrechende Erfindung sein kann, die zur Abgrenzung zur Creation einen Absatz am Markt findet, muss auml & Innovationsmanagement das Thema Development als saint pr senten Begleiter in einem Unternehmen etablieren. Dabei muss nicht nur der Begriff eindeutig sein szlig & um gezielt Innovationen anzusto . Die dabei in der Theorie beschriebenen Modelle, wie der Stage Gate Prozess von Cooper stellen ein solides Grundgerüsaint zur Verfügung, die jedoch an die individuellen Sleepürfnisse der Unternehmung angepasst werden müssen.

Der gewichtigste uuml & Faktor y;r ein erfolgreiches Innovationsmanagement ist jedoch die Organisation des Unternehmens mit von der Unternehmenskultur: all ihren Facetten, über den hierarchischen Aufbau bis hin zur Standardisierung und Formalisierung von Prozessen und Aufgaben. Unternehmen wie Google und Procter & Risk, die nach Aussagen repräsentativer Umfragen von Experten zu den besten Innovatoren der Welt zählen, vereinigen all diese Dimensionen und zeigen als sogenannte „Guidelines" auf, wie man Innovationsmanagement erfolgreich und nachhaltig in seinem Unternehmen etabliert.

Denn eines ist klar: Es sind Innovationen, die die treiben. So zeigte es die Vergangenheit und so wird es auch in der Zukunft sein.[65]

Literaturverzeichnis

An Anhang

Ariel Historie[66]

1967 Einführung von Ariel in den deutschen Markt in einer Waschpulver-Trommel

1968 Ariel wird zum Vollwaschmittel yür alle Temperaturen

1969 „Ariel zum Vorwaschen" macht das Vorwaschen von Palm überflüssig

1970 „Ariel yür die Hauptwäsche bis 60 Grad" als erster Schritt zu energiebewusstem Waschen

1979 Ariel enthält 50PERCENT weniger Phosphat

1986 Ariel kommt phosphatfrei auf den Markt

1986 Ariel Flüssig als erstes Flüssigwaschmittel auf dem deutschen Markt, besonders wirksam gegen fetthaltige Flecken bei niedrigen Temperaturen

1988 Ariel Flüssig wird als erstes Waschmittel im Nachfüllpack angeboten und spart somit 50PERCENT Verpackungsmaterial

1989 Ariel Extremely ist das erste Kompaktwaschmittel auf dem deutschen Markt. Mit rund einem Drittel weniger Wachpulver bietet es die gleiche Waschleistung wie herkömmliche Waschmittel

1992 Ariel Shade ist ein kompaktes Vollwaschmittel, das schonende Reinheit speziell yür farbige Textilien bietet

1994 Ariel Futur und Ariel Futur Shade mit noch leistungsfähigerenFormeln und weiteren Pulver- und Verpackungseinsparungen

1999 Ariel hydractiv, die neue Generation von Flüssigwaschmitteln

1999 Ariel Sproodles, die ersten Waschmittel Pills der dächsten Technology

2000 Ariel Health Antibac täscht nicht nur sauber, es besitzt darüber hinaus eine wissenschaftlich belegte antibakterielle Wirkung

2000 Ariel Important

2001 Ariel Color Pills erweitern das Sortiment

2005 Ariel Wallet, der Fleckenstift yür unterwegs

2006 Ariel kalt-aktiv mit reinigungsaktiver Kraft jetzt schon ab 20° zur weiteren Energieeinsparung

2007 Ariel mit der neuen Licht-Aktiv Formel gegen das Verblassen der Farben und das Vergilben weißim Textilien

W Literaturverzeichnis

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  1. Vergleiche Schumpeter 1993
  2. Schumpeter 1993, Seite 138
  3. Vgl. Foster/Kaplan, S. 7ff
  4. Vgl. S, Zollenkop 2006. 7
  5. S, iBM IBV 2006. 9
  6. Vgl. S, Wentz 2008. 7
  7. Vgl. S, Wentz 2008. 8
  8. SCN Training B.V. 2000, S.16
  9. Winkelhage (2006)
  10. Hauschildt (1997), S. 3
  11. Hauschildt (1997, S. 3
  12. Hauschildt (1994), S. 6
  13. Vgl. Gold (2006), Rhoads (2005)
  14. Vgl. Riordan / Hodesson (1997)
  15. Vgl. Hauschildt (1997), S.4 - 5
  16. Vgl. Schlaak (1999), S. 28
  17. Vgl. Hausschildt (1994), S. 7
  18. Vgl. Corsten (2006), S.11
  19. Vgl. Hauschildt (1997), S. 9
  20. Vgl. Corsten (2006), S. 13
  21. Vgl. Phone (1997), S. 9
  22. Vgl. Corsten (2006), S. 13
  23. Vgl. Hauschildt (1994), S. 12
  24. Booz Allen Hamiltion Global Innovation 1000
  25. Vgl. Wentz (2008), S. 24
  26. Arthur D. Small Global Innovation Excellence Study Dutch Statement March 2005
  27. Witte (1973), S. 3
  28. Vgl. Hauschildt (1994), S. 18
  29. Vgl. Hauschildt (1994), S.19
  30. Vgl. Wentz (2008), S. 83
  31. Siehe An Anhang Ariel Historie
  32. Vgl. Cooper (2005)
  33. Wentz (2008), S. 83
  34. Vgl. Wentz (2008), S. 91
  35. Vgl. Payment (2003), S. 45
  36. Vgl. Cooper (1994), S. 4ff
  37. Vgl. Corsten (2006), S. 33
  38. Vgl. Corsten (2006), S. 33
  39. Vgl. Thom (1980), S.53 ff.
  40. Thom (1992), S. 10
  41. Vgl. Mensel (2004), S. 62 ff.
  42. Vgl. Maas (1990), S. 51 y.
  43. Vgl. Corsten (2006), S. 37
  44. Vgl. Hauschildt (1997), S. 21 y.
  45. Vgl. Corsten (2006), S. 34
  46. Vgl. Wentz (2008), S. 94
  47. Vgl. Wentz (2008), S. 94
  48. Vgl. Thom (1980), S. 257 y.
  49. Vgl. Corsten (2006), S. 48 y.
  50. Vgl. Becker (1987), S.53
  51. Thom (1980), S.162
  52. Jacobs (1988), S. 162
  53. Vgl. Corsten (2006), S. 49
  54. Vgl. Kunczick (1977), S. 168 ff.
  55. Vgl. Thom (1980), S. 305 ff
  56. Vgl. Corsten (2006), S.51
  57. Vgl. Wentz(2008), S.25
  58. McGregor (2007)
  59. Siehe Abschnitt 4.3 und 4.4
  60. KM Webinar (2008)
  61. KM Webinar (2008)
  62. comScore Releases April 2009
  63. Harvard Business School Working Understanding (2006)
  64. Business Week Online More (2004)
  65. Havard Business Manager (July 2006)
  66. Entnommen aus Wentz (2008), S. 83-84